Entrevistas

Roberto Caputo: Gestão apoiada na tecnologia

Roberto Caputo, sócio da Atrio Hotel Manegement, hoje atua na companhia como CEO, e tem a proposta de levar uma visão de futuro para o modelo de gestão hoteleira usando a tecnologia e, principalmente, observando os movimentos do mercado.

Hotelnews: Como foi a sua trajetória profissional até chegar a CEO da Átrio?

Roberto Caputo: Minha trajetória na hotelaria aconteceu meio que por acidente. Eu sou engenheiro mecânico, fiz escola técnica mecânica germânica, e fui para a faculdade de Engenharia na Universidade Federal de Santa Catarina. Depois de formado, o caminho correto seria atuar em uma das metalúrgicas do estado, mas acabei entrando na IBM, na área de Engenharia de Testes, onde fiquei por 10 anos e tive a oportunidade de atuar em outros países, como Japão e Estados Unidos. Em um daqueles momentos impulsivos que temos quando somos jovens, deixei a companhia e fui implantar a Pizza Hut em Santa Catarina e no interior de São Paulo. Naquela época, a marca trabalhava com franquias empresariais, ou seja, um grupo comprava uma região e havia a necessidade de contratar um head para cuidar da operação. Então, saí da tecnologia para o setor de fast food, que era um negócio novo no Brasil, bastante inovador e que estava nascendo. Na época, minha família também tinha alguns negócios que envolviam o setor de restaurantes, então, achei que esse shift de carreira faria sentido. Trabalhamos o projeto por uns dois anos, mas ele não prosperou. Simplesmente, os sócios não quiseram dar sequência. Aí, junto com um licenciado da Accor, acabei entrando no segmento, com uma unidade em Santa Catarina. Tínhamos apenas um hotel, que está conosco até hoje, o Mercure Joinville Prinz, que na época se chamava Parthenon Prinz. Depois de um ano, em 1998, já entendendo o que era hotelaria e com interesse crescente pelo setor, me tornei sócio da Átrio para desenvolver um plano de expansão. Começamos a trabalhar com flats com algumas dificuldades, pois esse modelo exige um investimento e não se pode replicar em qualquer local – são apartamentos maiores com custos de implantação também mais altos. Nessa mesma época uma unidade ibis chegou ao Brasil. Representava uma marca urbana, compacta e com grande apelo para o público do país. Um produto racional, barato, bem localizado e com segurança, e foi com ela que conseguimos crescer bastante. A partir daí tivemos a consolidação da Átrio, e também da minha carreira como hoteleiro. Todo mundo fala que a hotelaria é um negócio que se aprende a gostar muito rápido. Eu não nasci hoteleiro, fiz Engenharia Mecânica e pós-graduação em Controladoria, mas sempre gostei de gerir pessoas e formar times. Hoje, me orgulho de ter conseguido formar uma boa equipe na Átrio, sempre tive sócios muito legais, pessoas com passado forte e que me ajudaram e ajudam muito. 

HN: Quais os diferenciais que levaram a Átrio para onde ela está hoje e qual a sua visão do futuro?

RC: Quando a Átrio nasceu, a tese era simples: incorporaríamos um flat de 100 quartos e, do total, venderíamos 80 e deixaríamos 20 no nosso ativo patrimonial. Então, de cada cinco flats que fizéssemos, seríamos donos de um. Sempre tivemos esse viés patrimonial, mostrando para os investidores que estamos juntos no mesmo barco. Mas, essa era uma ideia muito inovadora na época. Nosso primeiro hotel era o de número 13 da Accor, então, crescemos juntos. Nosso grande diferencial foi a visão pragmática de marca. Acredito que administração de hotéis é uma questão de escala. Você não pode ganhar muito para administrar um hotel, pois você tem que dar conta de todos os custos operacionais e do dono do ativo. Se o hoteleiro quiser ganhar demais, o dono do ativo não recebe e não investe mais. Assim, a engrenagem não gira. Então, enquanto a administradora tinha pouca escala, a incorporadora pagava as contas. Conseguimos atravessar aquela fase difícil que é ganhar escala. Quando você chega a 20 ou 30 hotéis em operação já consegue investir no negócio. Acredito que nosso grande mérito foi começar como incorporadora e crescer como operadora. Historicamente, a hotelaria investe pouco em tecnologia. Os empresários gastam milhões em tijolos para construir um hotel, mas na hora de contratar um serviço que vai dar o suporte à operação, querem empregar o mínimo possível. Nós, enquanto operadores hoteleiros, precisamos ser obcecados em investir em produtividade e tecnologia. Precisamos libertar os nossos colaboradores para servir às pessoas e não aos sistemas, que são inadequados. Então, quando penso no futuro da Átrio, vejo uma plataforma de gestão produtiva e digitalizada, com pessoas cuidando da experiência dos clientes. Queremos ser a plataforma de gestão hoteleira mais moderna e mais produtiva do Brasil – aliando isso à paixão por servir.

HN: Quando você diz digitalizada, você quer dizer ter menos colaboradores ou com pessoas atuando em posições diferentes?

RC: Seria utilizar robôs e sistemas para fazer de uma forma mais produtiva o que eu faço hoje. Os clientes não querem mais ficar dez minutos na recepção esperando para fazer o check-in. Eles querem que as coisas funcionem de forma rápida. Querem ser atendidos quando ligarem às três da manhã, ou entrar em um site que contenha todas as informações possíveis. Não conseguimos dar esse nível de serviço utilizando a mão de obra humana. Então, a tecnologia vai fazer melhor o que você faz hoje, aprimorar a experiência e aumentar o escopo de atendimento.

HN: Quais os objetivos da companhia com a criação da Hosptec?

RC: A ideia da Hosptec é analisar a nossa forma de gestão e questionar se ela precisa ser feita desse modo. Temos obsessão por ranquear tudo, de metas a ideias e processos de inovação. Nossos hotéis apresentam atualmente um lucro operacional de 36%, indicador que eu quero que alcance 43% em cinco anos. Uma parte desse ganho terá que vir de uma série de inovações.

HN: A hotelaria brasileira é muito fragmentada. Como você vê o processo de consolidação do setor?

RC: O problema da fragmentação da hotelaria é o imobiliário. As redes pequenas, nacionais ou regionais, que são donas do ativo, normalmente têm mais recursos investidos no empreendimento do que na operadora. Há muita dificuldade em separar o ativo da operadora em um primeiro momento e em entender como as operadoras devem se modernizar para ganhar escala. A tendência do hoteleiro é comprar cama nova, em vez de investir em um software adequado, e esse ciclo precisa ser quebrado. Essas operadoras mais tecnológicas é que vão maximizar a operação.

HN: Qual a sua opinição sobre a atuação política da hotelaria brasileira?

RC: A fragmentação do setor é um problema, mas temos instituições bastante relevantes. Vejo hoje um setor mais bem representado e unido do que 20 anos atrás. 

HN: Como você enxerga o segmento lifestyle dentro da intenção tecnológica a ser implementada na Átrio?

RC: O hoteleiro e as grandes cadeias estão sempre tentando entender o público que está chegando para lançar novos produtos que permitam o seu crescimento. A marca lifestyle não é nova, mas está sempre se reinventando. Hoje está deixando de ser um nicho para se tornar uma categoria propriamente dita. Toda marca teria que ser lifestyle, ninguém quer que seu hotel seja careta. As empresas estão procurando se descolar da pegada mais clássica enveredando para um produto mais vibrante. O design na hotelaria é algo cada vez mais valorizado e nesses hotéis lifestyle tem uma pegada mais moderna. Você precisa tirar o que é chato, o que é processo e deixar a coisa fluir. As pessoas vão para um hotel para ter experiência.

HN: Qual é a proposta de valor da Livá Hotéis para se destacar no mercado de multipropriedades?

RC: O setor de multipropriedades está passando pela dor do crescimento e tem muita coisa boa sendo construída no meio desse caminho. Quando olhamos os grandes grupos que estão por trás desse segmento, percebemos que eles ainda são muito verticalizados. A empresa incorpora, compra o terreno, constrói, comercializa e depois opera, como era a hotelaria lá atrás. Temos hoje 180 projetos de multipropriedades em desenvolvimento no Brasil, digamos que 90 sejam de incorporadores. Se seguir essa lógica da verticalização, teremos 90 empresas que viraram hoteleiros por causa de um projeto imobiliário. A ideia da Livá é ser a Átrio da multipropriedade, uma operadora independente que pode não trabalhar a marca como uma grande cadeia, mas vai focar em gestão. Outro benefício da Livá é que a empresa aproveita toda a estrutura que a Átrio pode oferecer e agrega a especialização em multipropriedade. 

HN: E com relação à Xtay, outra vertente da companhia. Como você vê a questão do Short Term Rental (STR) no Brasil?

RC: Quando começamos a Xtay, dois anos atrás, estávamos no boom das startups de tecnologia – que sempre foram as financiadoras do STR -, em uma correria enorme para ganhar market share, fazer valuation e, eventualmente, assets. Mas, esse não é o nosso perfil. Nosso negócio é criar uma plataforma e ser o grande braço tecnológico no futuro. Então, estamos cada vez mais nos posicionando com alguma forma de tecnologia. Continuaremos a ter prédios operados pela Xtay, mas vamos focar, cada vez mais, em ser uma plataforma que vai prover soluções para o mercado. A hotelaria tem se mostrado muito resiliente. As ações das empresas de Short Term Rental no mundo todo estão indo ladeira abaixo, enquanto as das hoteleiras estão subindo, mesmo depois de toda a crise provocada pela pandemia. A questão é que não está bem certo o que vai acontecer com o STR em destinos como São Paulo, o plano diretor da cidade fomenta o modelo. Da forma que é feito hoje, desregulamentado com proprietários locação individual, moradores e algumas operadoras de Short Term Rental, isso tudo junto não vai dar certo! O grande problema do STR é como ele vai evoluir com o tempo. Daqui a cinco anos, como vai estar esse quarto? Há um fundo de reserva? Não, não há nada disso. É como a hotelaria antigamente e como é a multipropriedade também. Para fazer atualizações será muito difícil com tantos proprietários.

HN: Como a Átrio trata o desafio da atração e retenção de talentos? 

RC: É um desafio muito grande e eu volto a enfatizar a tecnologia. No ano passado, digitalizamos toda a área de Recursos Humanos. Agora temos o acompanhamento dos processos do setor em uma plataforma. A ideia é ser mais assertivo na hora da contratação e na gestão do profissional. Outro ponto é a formação de pessoas. Em mais de 30 anos, a Átrio nunca havia contratado um gerente geral do mercado, sempre capacitamos os nossos líderes. Formamos de 10 a 15 subgerentes por ano e temos um trabalho muito forte de treinamento das lideranças para que elas se desenvolvam. Nosso vice-presidente de Operações, Paulo Mélega, é quem está à frente dessa área. Temos também o BE Atrio, programa de bem-estar para líderes que envolve, inclusive, assistência psicológica, tudo dentro de uma plataforma. Os benefícios passam pela educação financeira e física, oferecendo acesso a academias e incentivo à atividade física. Além disso, há uma outra plataforma que faz o processo de treinamento dos profissionais. Temos avançado muito em criar colaboradores de primeira linha, que vão se empolgar pela carreira e suprir o crescimento da empresa. Já na base, o desafio é maior, por conta da rotatividade. Na Átrio temos um turnover baixo entre os líderes e maior nos profissionais operacionais. Então, há um trabalho muito forte de treinamento, sistemas e programas de desenvolvimento.

HN: Das 76 unidades que a Átrio gerencia, 74 são da Accor. Quais seriam as forças e as fraquezas desta que é a maior parceira de vocês?

RC: A Accor tem marcas que o mercado demanda e ela trabalha muito bem para que todos consigam ter bom resultados. Há também o pacote do franqueado, que certamente é o melhor do Brasil, assim como sua matriz de suporte. A Accor é uma empresa viva, que traz negócios e está sempre crescendo, e nós ajudamos muito na área de desenvolvimento. Quando fechamos um negócio, os benefícios são tanto para nós quanto para a Accor. Ajudamos também no aprimoramento das marcas, nas reformas dos hotéis, no desenvolvimento do produto. Somos aquele franqueado que entende o valor pago pela marca e temos um canal aberto de diálogo. Uma das fraquezas que poderia citar é a eventual limitação por parte da franqueadora em alguns aspectos. Outro problema seria a não valorização de uma marca por parte da Accor, o que não acontece. Mas, se por acaso a rede não priorizasse a marca ibis, nós seríamos afetados e não teríamos o que fazer para resolver. Acredito que a Accor queira ter uma grande rede de franqueados e que todos sejam prósperos. Isso também é um desafio. 

HN: A Átrio possui hotéis de Norte a Sul do país. Como você analisa a promoção do Brasil no exterior? Acredita que nosso mercado está capacitado para receber o turista internacional, com nível de exigência maior ou é melhor tentar girar a economia internamente?

RC: Já temos a barreira geográfica, pois o Brasil é longe dos principais mercados emissores, como os países europeus, que possuem opções de destinos bem mais próximos. Podemos não ter produtos para competir com o mercado externo, mas temos a natureza. Acredito que o turismo é um negócio que ainda vai crescer muito. Em Roma ou em Paris, o visitante não consegue conhecer os principais pontos turísticos se não marcar com meses de antecedência. Os destinos muito tradicionais ficarão cada vez mais abarrotados e quem já teve acesso a essas atrações vai procurar por novos destinos, e aí o Brasil entra na rota. Cada vez mais o turismo será composto por nichos, seja dos praticantes de montanhismo ou dos observadores de pássaros. Esse tipo de turista não se importa em passar 12 horas em um voo, ele quer chegar ao destino, e essa é uma grande oportunidade para o Brasil. A economia também está cada vez mais global, os eventos de relacionamento e corporativos estão turbinados. Hoje, muitos hotéis estão com dificuldades para atender à demanda de convenções, as empresas precisam marcar com dois meses de antecedência. E, nesse aspecto, não temos concorrência de STR. Pode ser uma oportunidade também para o segmento da multipropriedade.

HN: Qual a importância do Programa de Retomada do Setor de Eventos (Perse) para a hotelaria brasileira?

RC: Acredito que está sendo de grande valia para o setor, pois, embora a hotelaria esteja se recuperando, o prejuízo ficou. Os milhões não arrecadados na época crítica da pandemia poderiam ter sido utilizados em novos investimentos, mas esse dinheiro foi perdido. Entretanto, penso que o hoteleiro precisa ser cauteloso, não devemos contar com esses recursos como questão de sobrevivência, mas podemos utilizá-los para reinvestir no negócio.

A entrevista foi publicada na edição 424  que pode ser lida aqui ou no nosso app, disponível para download na Apple Store e no Google Play