Entrevistas

Ulisses Marreiros: quem é o gerente geral do Copacabana Palace

O clássico nunca sai de moda, mas é preciso também adaptar-se às transformações de público e mercado. Esse movimento acontece com sucesso no Copacabana Palace, que completará seu centenário em 2023 e hoje tem como gerente geral o português Ulisses Marreiros. Natural do Algarve, o executivo possui um currículo de peso e levou toda sua expertise para o ícone carioca. Com mais de 20 anos de carreira na hotelaria internacional, é poliglota – fala inglês, espanhol, italiano e alemão – e já trabalhou em destinos como Portugal, Maldivas e Espanha até desembarcar no Brasil, em janeiro de 2021. Formado em Gestão Hoteleira pela Universidade do Algarve, com extensões em Liderança e Gestão em universidades como Harvard Business School e Cornell University, nos Estados Unidos; e SDA Bocconi, na Itália, o executivo defende que o luxo é subjetivo e a experiência deve ser adaptada a cada tipo de cliente.

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Revista Hotelnews: Quem é Ulisses Marreiros e qual é a sua trajetória de vida?

Ulisses Marreiros: Nasci em Faro, capital do Algarve, que é muito forte no turismo, mas ninguém da minha família trabalha na área. A hotelaria foi algo que surgiu por influência de um amigo, que hoje em dia mora no Rio de Janeiro, inclusive. Estava estudando Educação Física e Esportes e depois mudei para Gestão Hoteleira, momento em que fiquei ainda mais aficionado com este setor. Já estagiei em todos os departamentos possíveis de um hotel, sendo garçom, barman, recepcionista, fazendo reservas e coordenando grupos. Trabalhei como gerente de Vendas no Quinta do Lago, antigo Orient Express, fundado por André Jordan na região do Algarve. Depois que o empreendimento foi vendido, ganhei uma grande oportunidade, e fiquei responsável pela parte comercial da unidade e de mais dois empreendimentos do mesmo proprietário. Logo, embarquei para as Maldivas com a intenção de fazer a abertura de um hotel One&Only e, após um ano, voltei para Portugal para atuar no Vila Vita Parc. Em 2008 retornei para a Belmond, como diretor do Reid’s Palace, na Madeira, e um ano e meio mais tarde virei gerente geral. Entre 2013 e 2020 fiquei em Maiorca, na Espanha, ocupando a função de gerente geral do Belmond La Residencia antes de me mudar para o Rio de Janeiro.

HN: Qual a sua formação acadêmica?

UM: Estudei na norte-americana Cornell e depois fiz uma pós-graduação em Hotelaria na Ilha da Madeira. Acredito muito na importância da formação acadêmica para sustentar a notoriedade e sempre fiz pequenas capacitações, ligadas a marketing, estratégia, liderança e gestão de recursos humanos. Tenho um desafio pessoal de a cada três anos fazer uma atualização de conhecimento. Ainda quero estudar Asset Management e Revenue Management – que tem muita tecnologia por trás e ajuda na tomada de decisão, aprimorando a gestão da demanda pelos produtos e como podemos impulsionar isso.

HN: Quais foram os principais desafios que mais chamaram atenção ao chegar no Rio de Janeiro?

UM: O Copacabana Palace é super bem estruturado e recebeu uma série de investimentos na última década, inclusive recentemente passou por uma reestruturação devido à pandemia. O maior desafio foi gerir as expectativas, principalmente por parte dos clientes, em razão das limitações da época da Covid-19, que limitou a nossa capacidade. O restante tem a ver com gestão estratégica para os próximos dez ou cem anos, pois valorizamos muito a questão da herança histórica, com ambições a longo prazo. Dessa maneira conseguimos nos sustentar com boa clientela.

HN: No momento atual pós-Covid, você percebe mudanças no perfil e nas demandas dos turistas?

UM: A transformação que notamos foi a vontade das pessoas de viajar, se divertir e passar bons momentos. Quem não pôde ir ao exterior ficou no País, o que fez com que o percentual de turistas nacionais subisse de 35% para 82% na época, e o número de room nights crescesse com novos mercados emissores, que até então recebiam menos atenção da nossa parte – a exemplo de Recife e Goiânia. No país, São Paulo é o principal emissor, e não apenas a capital, mas o estado inteiro, incluindo cidades como Ribeirão Preto e Campinas. Depois aparecem Belo Horizonte, Curitiba e Porto Alegre. Hoje, o share de clientes é 55% do Brasil e 45% internacional – este liderado pelo mercado norte-americano, o primeiro a responder quando as fronteiras foram abertas. Em seguida vêm o inglês e o alemão, mas em 2021 tivemos um crescimento forte do mercado francês, porque os voos da Air France se mantiveram por mais tempo. Ou seja, nos últimos três meses retomamos a tendência normal de público do pré-pandemia.

HN: O turista brasileiro é mais exigente em comparação com os demais?

UM: Sim, e essa característica fez com que nós tivéssemos que nos adaptar. O cliente quando chega ao Copacabana Palace acumula expectativas e, por isso, assumimos a responsabilidade de fazer com que tenha uma estadia agradável. As demandas não são maiores nem menores em comparação com os turistas estrangeiros, mas estão relacionadas à utilização do espaço. O cliente internacional opta por ir ao Cristo Redentor, fazer excursões e fica pouco no hotel. Para o cliente nacional, principalmente durante a pandemia, o Copacabana Palace se tornou um hotel-destino, o que gera impacto positivo a nível de consumo interno.

HN: A gastronomia também é um apelo forte do hotel. Qual é o tipo de público que frequenta os restaurantes?

UM: Os passantes representam 60% do consumo da área de Alimentos & Bebidas, tendo como destaque os nossos restaurantes Pérgula, o italiano Cipriani e o asiático Mee – sendo os dois últimos estrelados pelo Guia Michelin. Com isso, o A&B representa mais de 40% da receita total do hotel. Os eventos também são uma força de venda muito grande pelo espaço único, que recebe até duas mil pessoas.

HN: Um problema recorrente hoje, a nível global, é a carência de mão de obra. Vocês estão sentindo também esse fenômeno? 

UM: Sentimos isso aqui no Rio de Janeiro, mas não tão forte quanto nos Estados Unidos e na Europa. Inclusive, grandes hotéis fecharam restaurantes por falta de mão de obra. Entendo que ninguém chega sabendo de todos os padrões e as pessoas devem ser treinadas, o que demanda tempo e investimento. Começamos uma ação de formação, entre as maiores a nível global da companhia, que envolve um mutirão de capacitação. As pessoas precisam sempre se atualizar sobre o que se passa pelo mundo, lendo revistas, artigos de opinião e realizar pequenas formações. Sobre a carência de profissionais na área operacional, o turismo é uma indústria de pessoas para pessoas. A atividade demanda trabalhar no final de semana, em horários pouco comuns para a vida social “normal”, e a lidar com situações difíceis com clientes, o que gera impacto nos colaboradores. Muitos saíram da hotelaria e migraram para diferentes áreas, notando que suas habilidades e competências também eram características valorizadas por outros segmentos, mas sem necessidade de trabalhar fora dos dias úteis, em noites ou madrugadas, recebendo a mesma remuneração ou até algo superior.

HN: O que o Copacabana Palace faz para buscar novos talentos?

UM: Temos um programa de estagiários bem diferenciado e, a cada mês, fazemos um encontro de três horas pela manhã e mais três pela tarde, de acordo com o turno das equipes. Nesta oportunidade promovemos um workshop ou palestra sobre áreas e expertises específicas. É uma porta de entrada, até por esse problema da falta de mão de obra. Já estamos em contato com algumas faculdades e fizemos tour com o profissional encarregado do recrutamento, chef de cozinha e responsável pela área de nutrição. Eu mesmo comecei como estagiário assim como outros diretores.

“Entendo que ninguém chega sabendo de todos os padrões e as pessoas devem ser treinadas, o que demanda tempo e investimento”

HN: Qual é a sua análise sobre o cenário de turismo e hotelaria do Brasil?

UM: Participamos recentemente de uma feira de turismo de luxo (L.E/Miami), nos Estados Unidos, com grande parte dos esforços voltados a educar as pessoas sobre o Brasil, tendo o Rio de Janeiro e Copacabana como cartões-postais, inclusive abordando a questão da segurança, que é um dos principais fatores de decisão. Recebemos apenas seis milhões de estrangeiros por ano, mas, por outro lado, temos um turismo interno muito forte. Poucos países têm um mercado doméstico tão robusto quanto o Brasil e conseguimos sobreviver durante a pandemia em razão disso. Há várias joias espalhadas pelo país, que são únicas, desde Pantanal e Amazônia até Jalapão, Lençóis Maranhenses e Cataratas de Foz do Iguaçu (PR), oferecendo experiências diferenciadas. Existe um potencial enorme para captar mais turistas internacionais, mas o mercado interno é tão forte que acaba sustentando sem esforço extra. Entendo que o turismo de luxo abre portas e, a partir daí, os destinos passam a se consolidar também com as massas. E tudo isso precisa ser feito de maneira sustentável, encontrando um equilíbrio, pois as novas gerações cobram cada vez mais isso. Construir um hotel de 700 quartos pé na areia já não é algo tão aceitável quanto antes.

HN: É mais difícil trabalhar com luxo no Brasil?

UM: Eu acho que é mais fácil, porque o luxo aqui já está embutido na maior parte dos clientes, mas ao mesmo tempo é subjetivo. Luxo seria um hotel carregado de ouro, com serviço de 50 mordomos, ou no meio da selva amazônica, com uma experiência incrível?

HN: Qual recado você daria para o hoteleiro independente?

UM: Na verdade, eu aproveitaria para fazer o seguinte elogio: você é muito mais resiliente e não tem uma estrutura como a nossa por trás. Aprenderia muito com esse profissional e gosto de ouvir pessoas novas e diferentes, que chegam com uma mente fresca.

A entrevista foi publicada na edição 422  que pode ser lida aqui ou no nosso app, disponível para download na Apple Store e no Google Play