Entrevistas

Lizete Ribeiro: Foco no acolhimento

Lizete Ribeiro é a nova CEO do Grupo Tauá de Hotéis, empresa da família em que atua há 27 anos, sendo 20 deles como diretora comercial e de Marketing. A executiva, que assumiu a posição no lugar no irmão, Daniel Ribeiro, é formada em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais e possui MBA em Administração pela Fundação Dom Cabral. Entre os objetivos da nova CEO está levar adiante o legado de seus pais, fundadores do grupo que hoje conta com três resorts e dois hotéis nos estados de São Paulo, Minas Gerais e Goiás – além de uma unidade em construção na Paraíba -, reunindo dois mil apartamentos. Lizete é responsável por mais de dois mil emocionadores, como chama seus funcionários, e previu um faturamento de R$ 550 milhões em 2023 frente aos R$ 425 milhões conquistados em 2022.

HOTELNEWS: Tauá é o nome de uma cidade cearense, há alguma relação com o destino? Por que vocês escolheram esse nome para o empreendimento?

LIZETE RIBEIRO: Nós queríamos que fosse um nome curto, rápido e simples. O terreno onde foi construído o primeiro empreendimento do grupo, o Tauá Resort & Convention Caeté, chama-se Barro Branco e Tauá significa argila amarela em Tupi Guarani. Gostamos dessa questão brasileira e do nome curtinho, fácil de falar, e fizemos uma votação em casa. Tauá ganhou por três votos a dois, ainda bem, pois a outra opção era Emboabas.

HN: Que lição vocês trazem do início das operações?

LR: A empresa só cresceu pelo modo como nós começamos lá atrás. A cultura do sorriso, do servir e do acolher. O grupo só conquistou tanta gente por causa da cultura do emocionar, que foi forte desde o primeiro dia. Meus pais não conheciam nada de hotelaria, mas sabiam que precisavam agradar as pessoas. Temos um mantra aqui: atenção total, cara alegre e rapidez. Quando um hóspede solicita alguma informação a um funcionário, ele tem que parar o que está fazendo e dar atenção total. É mais importante conversar com o hóspede e fazê-lo feliz.

HN: Como o grupo fez para multiplicar os seus “emocionadores” ao longo dos anos?

LR: Começamos com 18 funcionários e hoje temos dois mil, sem contar os que atuam nas obras. Tudo foi acontecendo organicamente, mas acredito que a mágica é investir naqueles que já estão conosco, transformá-los para que recebam os novos. O mercado vive uma escassez de mão de obra e nós entendemos que temos que valorizar as pessoas. Não importa se eles não têm uma alta formação, se tiverem talento podem ser transformados em gerentes, supervisores ou coordenadores. Adoramos trabalhar com primeiro emprego, as pessoas entram e crescem aqui. Quase a totalidade dos nossos gestores foram formados dentro de casa. Com isso, nós ganhamos em cultura e na formação de pessoas.

HN: O Tauá está sofrendo com a escassez de mão de obra?

LR: Existe dificuldade com os profissionais qualificados, mas com o primeiro emprego, não. Temos turmas de iniciantes com 80/100 pessoas, que começam a trabalhar na nossa empresa e acabam reverberando na comunidade. Se nossos colaboradores têm orgulho da empresa, eles repassam isso onde moram, e muitos vão querer trabalhar aqui também. Já conseguir profissionais qualificados é uma dificuldade, por isso, temos que treinar muito internamente. Ano passado tivemos mais de 800 promoções.

HN: O Tauá tem algum apoio político em sua gestão?

LR: Atualmente, não há nada que nos valorize mais do que o Programa Emergencial de Retomada do Setor de Eventos (Perse). Nós não pagamos os impostos federais e conseguimos recuperar o que passamos nos dois anos de pandemia. Nesse momento, é possível investir e crescer, gerar mais empregos. Quando vamos abrir as unidades, conversamos com os governos para negociarmos o ISS, por exemplo. Claro que é por um tempo limitado, mas conseguimos bons acordos. Tivemos a conquista de entrar no regime especial na Reforma Tributária. E os grupos de turismo têm feito um trabalho incrível. Acho que a pandemia teve um lado positivo, que foi o aprendizado e a união do setor. 

HN: O que mudou no público pós-pandemia. Quem é o consumidor do Tauá hoje?

LR: O brasileiro descobriu o Brasil, e isso é maravilhoso. Vejo que, até pela questão do câmbio, muitas pessoas estão evitando viajar para fora e hoje estão conhecendo e valorizando os destinos internos. Vemos muitos produtos que cresceram no pós-pandemia, e isso veio para ficar. Esse cliente de hoje exige internet de qualidade, que é o básico, e também um sistema tecnológico que melhore a experiência dele. O check-in tem que ser rápido, você precisa oferecer uma ferramenta de consumo que funcione, o check-out deve ser express, ele não está mais disposto a ficar esperando em uma fila. Hoje, o hóspede pode estar na beira da piscina trabalhando enquanto a criança está se divertindo. Então, ele quer uma experiência diferente, seja de lazer ou gastronomia. A mesma coisa aconteceu com o público de eventos. Antes, os eventos aconteciam dentro de uma sala e, no último dia, havia um momento de lazer, às vezes uma festa dentro da mesma sala. Isso acabou. Agora, eles querem estar em meio à natureza, sair e ter momentos de confraternização. Tivemos que nos reinventar. Foi um aprendizado muito grande e uma mudança rápida.

HN: A hotelaria brasileira está preparada para receber o turista estrangeiro?

LR: Eu acredito que sim. Quando eu falo de hotelaria, puxando para resorts, temos uma capacidade de atendimento e de serviço muito grande. Entretanto, mais de 99% dos nossos clientes são brasileiros. Muitos me perguntam porque não investimos no turista internacional, mas, eu penso que tem tanta gente no nosso país. O Brasil é imenso e cheio de oportunidades. Nós temos é que investir nos brasileiros. Lá fora tem muito produto legal, mas aqui também há empreendimentos fazendo um ótimo trabalho.

HN: A partir de janeiro de 2024, a Azul Linhas Aéreas vai iniciar a operação de um voo direto do aeroporto de Guarulhos (SP) para a cidade de Araxá (MG), e o Grande Hotel Termas de Araxá passou a vender o pacote completo: hospedagem e aéreo. Como vocês obtiveram esse acordo? 

LR: Primeiro, conseguimos a alteração do voo para Belo Horizonte, que era de nove lugares e passou para 78. A aeronave de São Paulo foi uma negociação pesada com a companhia e 50% dos assentos são garantidos para nossos clientes. Foi um acordo com a Azul, mas nós bancamos parte do voo. Conseguir direcionar uma aeronave no Brasil hoje é quase uma guerra, tem um custo altíssimo, e conseguimos uma boa negociação, temos o contrato de um ano a preço fixo. O mercado paulista é muito importante para nós e estamos arriscando e acreditando muito nesse projeto.

HN: De onde veio a inspiração de entrar no segmento luxo?

LR: A dificuldade traz a oportunidade. Quando assumimos o Araxá, o transformamos em um Tauá e tivemos dez anos de resultados positivos. Aí veio a pandemia, o mundo mudou e o produto já não estava mais fazendo sentido para o nosso público, que era formado, em sua maioria, por pessoas de Brasília e Goiânia. Naquela época, as viagens rodoviárias se intensificaram e nós temos um produto muito próximo, que é Alexania (GO). O cliente do Centro-Oeste não viajaria oito horas até Araxá, e começamos a ter um “canibalismo” dentro do nosso negócio. Aí, fomos a estudar. Tivemos duas consultorias, uma delas com Facundo Guerra, e foi muito positivo. Ele mostrou uma visão que nós não tínhamos. Nós já estávamos viciados na imagem daquele produto e ele trouxe a essência do Araxá de volta, que é o bem-estar e o alto padrão. Retomamos o propósito do hotel de 80 anos atrás – e que atualmente está muito valorizado – e agregamos a tecnologia. Hoje, após um ano das mudanças, vemos resultados fantásticos. Não vamos fechar o ano no positivo, mas o próprio Conselho de Administração está satisfeito. Acredito que há muito espaço para empreendimentos de alto padrão no Brasil.

HN: Qual a sua opinião sobre o modelo de multipropriedade?

LR: Esse segmento não é para todo mundo. Não é para nós hoje. Fizemos um estudo grande e para o nosso negócio não fazia sentido. A minha preocupação com a multipropriedade é que as planilhas de Excel são maravilhosas, os números são lindos, o canto da sereia é apaixonante. Mas, tem que ter um carinho pela hotelaria, tem que gostar. Hoje há muita gente boa fazendo esse trabalho, como a Livá e a Wyndham, mas tenho preocupação com o modelo a longo prazo. Como esse negócio vai se sustentar e qual a imagem do turismo que vai passar? Já imaginou se acontecer de termos um volume de hotéis sucateados, o que isso vai representar para o nosso setor? A imagem que o turismo tem para o mercado financeiro – que é quem gera riqueza – já é muito ruim. Quando tivemos a crise dos flats foi um baque. Aí, veio a CVC, que agora está voltando, mas que criou uma imagem negativa. Logo depois aconteceu aquilo com a 123 Milhas. Tem muita gente que não está entregando os produtos, o que elas estão mostrando para o mercado? Acho que têm ajustes a serem feitos. Tem muita empresa boa trabalhando com isso, mas tem muito oportunista. E esse tipo de gente em qualquer mercado é muito arriscado.

HN: Como você enxerga o modelo de Short Term Rental e a falta de regulamentação no Brasil? 

LR: O STR vai ser regulamentado, mas, como não é de interesse de muitos que isso aconteça, vai demorar. No nosso caso, tirando a Paraíba, estamos em destinos turísticos, então é um concorrente nosso. Entretanto, 72% dos nossos hóspedes fazem reservas diretas. Eles escolhem ir para o nosso produto. Mas, esse é um mercado que estamos acompanhando.

HN: Como o Tauá lida com a tecnologia? Como trabalhar com consumidores mais jovens?

LR: Para impactar essa turma, precisa ter novidade o tempo inteiro. A tecnologia para eles é o básico. Eles só ligam a televisão para ver os streamings. E várias coisas vão se tornar dispensáveis enquanto outras vão entrar. Mas, o que nunca muda é a sede pela descoberta, pelo desafio e pela novidade. É isso que tentamos acelerar no nosso trabalho. Os adolescentes vivem histórias, vivem momentos nas propriedades, e nós queremos que eles guardem isso na memória e levem seus filhos. Tenho dois adolescentes em casa e vejo que quando estão no hotel este é o único momento em que ficam longe dos devices. Quando pegam para brincar no celular, vão em grupos. Nosso desafio é fazê-los viver o online e o offline lá dentro. A tecnologia tem que estar em tudo, desde a conversa pelo WhatsApp até o cartão de consumo ou o check-out. Se os pais não conseguirem lidar com a modernidade, certamente o adolescente conseguirá. Nossos hotéis estão sempre em obras, pois esses meninos estão crescendo conosco. Precisamos continuamente nos adequar para agradar o nosso público.

HN: Quais são as iniciativas do Grupo Tauá com relação ao ESG?

LR: Nossa primeira ação relacionada ao ESG foi ser carbono neutro. A segunda foi engajar o hóspede a fazer parte disso. Não é uma questão financeira, pois uma hospedagem de três dias custa R$ 13 para zerar a pegada. Há ainda a dificuldade de conseguir incorporar isso no processo. A mesma coisa para os eventos. Já passamos para o cliente o quanto ele vai precisar para neutralizar a pegada do evento e estamos negociando antes da realização. Passamos informativos sobre como eles podem nos ajudar e aí entra a fase três do nosso projeto, que tem relação com questões como matriz energética e redução de lixo. Medimos nossa pegada e nosso objetivo é ir reduzindo ano a ano para nos aproximarmos a zero em 2030.

HN: Quais as suas expectativas, especialmente como mulher, no comando do grupo?

LR: Eu não fico levantando bandeira para o feminismo, levanto a da oportunidade, mas o mundo é machista. Tenho uma responsabilidade muito grande de mostrar que é possível, que a mulher pode e que é uma oportunidade para todas as outras. Aqui no Tauá, 51% dos cargos de liderança são de mulheres. A demonstração de que é possível é o que mais me impacta hoje. O tempo todo quero inspirar outras mulheres. Ainda existe a jornada dupla, mas no meu caso, ela é do meu marido. Para ter mais Lizetes, precisa ter mais Sidneys. É necessário que os homens entendam essa realidade e apoiem. A cultura tem que mudar para nos ajudar.

HN: O primeiro hotel inaugurado pelo grupo foi em Caeté (MG), em 1986. Em 2008, a companhia deu início à unidade de Atibaia (SP) e, em 2010, a de Araxá (MG). No ano de 2018, Jarinu (SP) também passou a abrigar um hotel Tauá, enquanto em 2020 foi a vez de Alexânia (GO). Para 2025, a empresa anunciou uma unidade em João Pessoa (PB). Quais são os próximos passos do grupo?

LR: Vamos fazer mais um hotel no interior de São Paulo e também vamos para o Sul do País, pela região de Joinville. Isso já está definido. E continuamos buscando opções no Nordeste. Esta é uma região com receptividade de investimentos no turismo muito grande. Temos benefícios do Banco do Nordeste, que ajuda demais. Conseguir financiamento no Sudeste é mais difícil. Ademais, queremos que todos os nossos empreendimentos sejam altamente estruturados como resorts. Então, todos eles têm que ter parque aquático indoor, a mesma estrutura de lazer e restaurante à la carte para melhorar a experiência. Nosso objetivo é aumentar as nossas estruturas existentes rapidamente. Após terminarmos as obras dos parques aquáticos, começaremos a expansão das acomodações. Mas, todo aumento de quartos pede incremento do setor de A&B e de área de piscinas. Então, é uma sucessão de obras.