Entrevistas

Alexandre Gehlen: crescimento robusto e constante

Desde o início da adolescência, Alexandre Gehlen sonhava em ser um jogador de vôlei profissional, mas também gostava de ajudar os avós na pousada da família em Gramado (RS) – onde atuou de garçom a recepcionista, e participou de várias fases do empreendimento. Aos 19, ingressou no curso de Engenharia Química, e chegou a trabalhar no Polo Petroquímico Sul, mas a veia hoteleira falou mais alto e foi estudar hotelaria. Formou-se pela Castelli – Escola Superior de Hotelaria, em Canela (RS), e fez MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Fundação Dom Cabral, em Belo Horizonte (MG). Hoje, comanda a ICH Administração de Hotéis – composta pelas marcas Intercity, Yoo2 by Intercity e TRU by Hilton – que possui 40 hotéis espalhados pelo Brasil.

hotelnews: Quando surgiu a Intercity?

Alexandre Gehlen: Recebi um convite de amigos em comum para falar de hotelaria e de uma investidora que queria conhecer um pouquinho melhor o setor. Daquela reunião, em meados de 1999, começou a ser estruturada a Intercity. Juntamos a coragem da ignorância com a vontade de “sermos alguém” e criamos uma marca de hotéis próprios. No início, escolhíamos o terreno e construíamos os hotéis – tudo isso entre 1999 e 2002. A holding era composta por duas empresas, a Intercom e a Interlodge, e o nome Intercity foi inspirado nos trens da Alemanha, onde morei durante meu estágio. Olhamos o mercado, começamos a buscar incorporadores e nascemos com um DNA de inovação, colocando cada hotel em uma base central, o que na época não era comum como hoje. Todas as unidades estavam reunidas no data center e podíamos conhecer os hóspedes que estavam nos quatro hotéis da marca – localizados em Gravataí, Caxias do Sul, Porto Alegre e Florianópolis. Era como um pequeno CRM, onde havia controle contábil real time, algo bem diferenciado. Em 2004, o nosso quinto hotel foi construído em Asset Line – colocamos a gestão, a marca e o know-how a serviço de investidores, o que foi uma mudança radical. Os primeiros anos não foram fáceis, o Brasil não era tão pujante. Passamos por altos e baixos e precisávamos criar robustez, quando surgiu essa primeira unidade de terceiros. O sexto hotel foi aberto já em regime de administração, em Cuiabá, um grande desafio, pois cuidar de patrimônio, prestar contas, fazer uma gestão diferenciada demandou muito trabalho. Entre 2007 e 2009, fizemos uma parceria com a Fundação Dom Cabral para o redesenho de processos e a revisão de todos os procedimentos para organizarmos melhor a empresa. 

HN: A Intercity está hoje entre as maiores redes do Brasil. Quais foram os principais desafios encontrados durante essa trajetória? 

AG: Se não cuidarmos da macro e da microeconomia não existe condições de sobreviver no Brasil. Hoje, depois de 25 anos, o principal gargalo para mim é o desequilíbrio entre oferta e demanda em um país que ainda não tem tantos viajantes quanto deveria. Um exemplo é São Paulo, que viveu um boom de novos hotéis nos anos 2000 e levou muito tempo para conseguir se equilibrar novamente. É uma situação que não acontece em países maduros. Hoje já vemos evolução, passamos a ser moderados pela CVM, o que ajudou a ter um pouco mais de controle burocrático. Mas, a política não deixa de fazer parte do nosso dia a dia. A insegurança jurídica é outro entrave para o crescimento do setor no Brasil. Aqui não existe linha de crédito para a hotelaria. Daí surgiram os Condotéis, que à época também ofereciam insegurança jurídica, hoje evoluíram

HN: O que os modelos de propriedade e administração trouxeram como ensinamentos e legado? 

AG: Quando somos donos do próprio negócio, tomamos decisões, ora pautadas por crença, ora por dados e fatos, ora por consultores. Quando passamos a administrar com investidores, temos um novo ator que toma a decisão em conjunto e possuímos por princípio dividir a gestão. Algumas vezes, o conselho é adequado, outras, não há atores preparados para o negócio. O desafio desse modelo é ter um conselho composto por membros que conhecem o setor. Antigamente, havia um confronto importante entre o hoteleiro independente e os hotéis de rede, que eram pautados pelo Condotel. Hoje, a briga é com o Airbnb, com a locação por temporada e com o distribuidor. Acredito que evoluiu bastante, mas precisamos, ainda como administradores, compartilhar a gestão com um conselho que também se profissionalizou. A administração nos deixou como legado o comprometimento de fazer uma boa gestão junto a pessoas qualificadas.

HN: Como você vê o mercado financeiro atualmente? Estão olhando a hotelaria como uma fonte de receita real?

AG: Até hoje, as linhas de crédito só foram ofertadas a quem não precisava. Só há financiamento para aqueles que já têm ativos e está com boa saúde financeira, não há project finance no Brasil. O BNDES poderia ajudar muito, poderia fomentar essa indústria que gera tanta riqueza, tantos empregos, mas, no entanto, não entendeu ainda o modelo de negócio. Imagina o Brasil se não tivesse ido para o Condotel, como seria o nosso parque hoteleiro? Como funcionaria? Em um mercado mais maduro, como o norte-americano, o mercado financeiro enxergou o setor com outros olhos e passou a investir por meio de REIT’s (Real Estate Investment Trust) e dos fundos imobiliários. Acredito que o Brasil pode começar também a ter uma visão diferente nesse sentido. Nossa indústria vai caminhar para financiamentos com fundos de investimento imobiliário ou com outras estruturas. Percebemos uma acomodação no modelo Condotel, pois há a necessidade do incorporador de passar por um órgão regulador – os terrenos são complexos. A hotelaria deve se profissionalizar com fundings diferentes.

HN: O modelo americano de funding é um exemplo para o Brasil?

AG: Sem dúvidas. Na Europa, por exemplo, vemos grandes fundos arrendando hotéis, ora pela receita, ora pelo resultado, ora pelo preço fixo. Há contratos de management também. E isso funciona quando o mercado é maduro para o hoteleiro, pois há previsibilidade. No Brasil, em função dos altos e baixos, esse modelo acaba não sendo o melhor para nenhum dos lados. A locação pode ser ótima ou péssima para quem aluga, pois a hotelaria não consegue bancar quando a onda está ruim. Essa sazonalidade brasileira não permitiu que seguíssemos para o modelo norte-americano. 

HN: Como você entende a evolução da multipropriedade no Brasil? A Intercity já tem projeto anunciado nesse modelo? 

AG: Na última década, fomos procurados várias vezes para fazer parte desse segmento. Sempre negamos os projetos por entendermos que se trata de um outro perfil de negócio. Porém, nos últimos três anos temos olhado com outros olhos para esse mercado. Por meio de parcerias, acreditamos e entramos em um projeto chamado Own Time Home Club Gramado. Muito pela especificidade do empreendimento, que é mais boutique, com gestão facilitada. São apenas 24 casas e 40 apartamentos, o que chamamos de multipropriedade premium. É o primeiro projeto brasileiro vendendo casas de alto padrão, de milhões de Reais. Estamos fracionando por duas semanas, mas os investidores têm optado pelo dobro do tempo, o que interpreto como uma forma inteligente de possuir um ativo hoteleiro de segunda residência.

HN: As obras estão em que estágio atualmente?

AG: Já comercializamos 80% das cotas e pretendemos entregar o empreendimento entre o final de deste ano e o início do ano que vem. Gramado soube se reinventar a cada ciclo e o grande diferencial do destino está nas pessoas que vivem lá. Eu moro na cidade há 30 anos e ela não depende da política para crescer e sim da sociedade, que empurra a política. O líder é uma pessoa capacitada e que vê o turismo como uma mola propulsora. Isso faz toda a diferença. Na minha visão, Gramado não é uma cidade super elitizada, não é um destino superexclusivo. O local passou a ter movimento o ano inteiro, ora com turismo mais exclusivo, ora mais massificado, mas hoje atende todas as idades e segmentos.

HN: Como você enxerga a evolução do Short Term Rental (STR)? A falta de regulamentação ameaça a hotelaria formal?

AG: Essa é a resposta de um milhão de Dólares. Acredito que as pessoas têm liberdade para escolher, tudo depende do momento e da necessidade. Se viajo a trabalho, preciso de praticidade; se estou a lazer com a família, tenho outras prioridades. Em se tratando de negócios, é necessário que haja uma tributação isonômica, senão, teremos um problema. Investidores já estão vendo a superoferta dos apartamentos pequenos em várias capitais que não estão mais rentabilizando, ou até que nunca tiveram a rentabilização prometida. O governo já declarou que vai tributar o segmento, então, acredito que os próximos anos serão de equilíbrio. Nós, hoteleiros, vamos ter que saber lidar com isso.

HN: Você acredita que o setor hoteleiro pode absorver esses imóveis daqui alguns anos, quando começarem a necessitar de retrofit e manutenção?

AG: É complicado, pois a constituição desses empreendimentos é no formato de condomínio, em que não há um agregador, que é o pool. É muito difícil ter apartamentos espalhados por edifícios e ser o tal do anfitrião profissional. Minha filha viveu em um prédio majoritariamente de locação e sentiu na pele os problemas de estar em um condomínio residencial sem segurança, sem a estrutura hoteleira, com pessoas entrando e saindo a todo momento. É inviável que a hotelaria absorva esses empreendimentos, a não ser que a lei mude.

HN: Você sempre esteve engajado no associativismo, ocupando, inclusive, a cadeira de presidente do Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB). Como você vê esse movimento no Brasil, principalmente na hotelaria?

AG: Nos meus anos de presidência do FOHB, pude trocar muitas ideias e conhecer diversos parceiros. Acho que a pandemia uniu e fomentou o associativismo, ela nos deu a condição de sentarmos todos à mesa para buscar soluções para o setor. Hoje, temos uma frente parlamentar de hotelaria, bem ou mal, estamos representados em Brasília. Para mim a pandemia foi um agregador para o associativismo.

HN: O Programa Emergencial de Retomada do Setor de Eventos (PERSE) foi de grande valia para a sustentação do setor durante a crise sanitária da Covid-19. Você acredita que ainda vale debater a manutenção da iniciativa ou temas como a reforma tributária devem entrar no foco? 

AG: O nosso setor nunca teve nenhuma isenção ou impulso junto aos governos. Somos uma das cadeias que mais paga tributos e isso ficou muito claro com o PERSE. Acho que agora, com o encerramento, a nossa briga é conquistar algum benefício. Nós entramos na alíquota diferenciada na reforma tributária, mas, quão diferenciada ela é, ninguém sabe. Não temos a exata noção do que vai representar esse tributo, se vai ser um impulso para a indústria de serviços, que significa 8% do PIB. Temos a preocupação de que quando a nova forma de tributar for iniciada, possivelmente, o setor de serviços será mais onerado do que a indústria. E isso vai gerar impacto lá na ponta.

HN: Por que a hotelaria nunca teve protagonismo na economia brasileira?

AG: Todo setor que é muito pulverizado não consegue se reunir e conversar. Na pandemia, com hotéis fechados e receitas despencando, todos se juntaram para buscar uma solução. Mas, passada a turbulência, a tendência é que todos voltem a cuidar de seus próprios negócios. Entretanto, não podemos perder essa relevância junto ao centro do país, onde está o poder.

HN: Como você percebe a evolução da distribuição nesses 25 anos da Intercity?

AG: Uma pessoa muito importante na estruturação da forma de distribuir quartos de hotel foi o Paulo Salvador. Ele dizia que com dois telefonemas se comprava um quarto de hotel. Depois vieram o telex, o fax, a internet e o GDS – aí a situação começou a ficar complexa. Hoje, quem não conhece tecnologia e, cada vez mais, Inteligência Artificial (IA), vai ficar fora do mercado. Para distribuir um quarto de hotel, obrigatoriamente, é necessário estar integrado a essa cadeia – channel manager, operadoras, agências de turismo, distribuidores nacionais e internacionais. Na Intercity, já utilizamos a IA com os robôs para qualificar o trabalho de back office, mas podemos inserir essa tecnologia também na tomada de decisão de precificação, por exemplo.

HN: Como usar a tecnologia na hospitalidade?

AG: Começamos usando para backoffice, para facilitar a vida dos colaboradores, para conhecer um pouco mais sobre os hóspedes e gerar uma conexão, e ainda há muito pela frente. No entanto, um hotel continua sendo um negócio de pessoas. O robô não vai substituir o humano, mas pode oferecer facilidades para que eles se relacionem melhor. Podemos utilizar o high-tech para melhorar o high-touch. 

HN: Quais os planos da Intercity para os próximos anos? 

AG: Caminhamos até aqui construindo marca e gestão. Temos 40 propriedades, mais de sete mil quartos e dois mil colaboradores. Somos uma empresa de investidores, mas também somos proprietários. Conhecemos a dor do investidor e entramos juntos no negócio. Entendemos que podemos oferecer nosso know-how para empresas que querem se estabelecer no Brasil. A primeira parceria que fizemos foi com a rede Hilton e passamos a operar como uma multimarca. Agora somos a ICH Administração de Hotéis, operadora de marcas como Intercity, Yoo2 by Intercity, TRU by Hilton, entre outras que estão por vir. Temos um pipeline robusto, com dois hotéis de alto padrão, em parceria com a incorporadora CFL. Um será dentro do Country Club de Porto Alegre; outro pé na areia em Jurerê, em Florianópolis (SC). Há também uma unidade no aeroporto de Guarulhos, que deve ser inaugurada nos próximos dois anos, além de dois TRU by Hilton em São Paulo – ao lado do aeroporto de Congonhas e outro na região do Tatuapé. Cidades como Chapecó, Marechal Cândido Rondon, Pato Branco e algumas do Nordeste também estão no radar.