Gerência-geral

Com novas atribuições, gestores estão buscando conhecimentos mais específicos

Não é de hoje que o mercado tem identificado novas funções agregadas aos serviços empregados no setor da hospitalidade. Ao pacote básico de competências que se limitavam à graduação, aos conhecimentos de informática e fluência em idiomas muito foi acrescido na medida em que o setor se tornou mais dinâmico e atento à segmentação de púbico e produto.

Acompanhando a mudança nos critérios de seleção e recrutamento, tornou-se necessário também aos gestores e líderes de equipes a busca de conhecimentos mais específicos. No caso da hotelaria, é cada vez mais frequente a identificação de gerentes-gerais especialistas em finanças (manutenção de resultado, revenue management), marketing (planos de mídia e reposicionamento de marca), recursos humanos (controle de turn over), operações (aberturas, retrofits) e consumo (mercados de lazer e corporativo), sem mencionar os canais eletrônicos de distribuição.

Para Trícia Neves, sócia-diretora da Mapie, consultoria especializada em hotelaria, o setor foi impulsionado a formar profissionais que até então não estavam no radar, especializados em novas disciplinas como mídias sociais, para garantir o adequado posicionamento das marcas, um relacionamento online consistente com os clientes e admiradores e uma gestão de reputação eficaz, com respostas rápidas, claras e consistentes às dúvidas e reclamações expostas; e canais eletrônicos de distribuição, para administrar de forma inteligente a distribuição nas novas ‘vitrines’ do mercado, as OTAs (online travel agencies). o que justifica esse comportamento é que a cada ano o mercado se renova e o que acontece lá fora já não leva dez anos para chegar aqui. “Quando a necessidade chega, o que precisamos ter nas empresas é gente com sede de aprender, visão global e disposição para a mudança, com capacidade de trabalhar em equipe para somar os conhecimentos de todos e conseguir capacitar a empresa para esta nova atividade”, completa.

Ao analisar a função primária do gerente-geral de um hotel, Trícia cita dois papéis distintos: o líder, com foco nas competências de gestão de pessoas, e o gestor, que mira na entrega de resultados e performance. “Ainda é comum encontrarmos profissionais competentes em somente um destes papéis, o que hoje não é suficiente para a atividade”, afirma. “O mercado brasileiro demonstra evolução na profissionalização da gestão dos negócios hoteleiros, o que certamente influencia na exigência que o mercado tem com relação aos seus profissionais”.

Não faltam exemplos

Formado em engenharia de Telecomunicações, com MBA pela BSP-SP e pós-gradução em Marketing de Serviços e Comércio Exterior pela FGV-SP, Mauro Sebastiany, do Best Western Tarobá de Foz do Iguaçu, é um exemplo de profissional que, na mão contrária, migrou de uma multinacional para a hotelaria, onde atua fortemente envolvido com as áreas de revenue management e distribuição. Sob a sua gestão estão 82 colaboradores, incluindo os que atuam na agência de viagens localizada no hotel. “Com a falta de mão de obra qualificada temos que moldar cada departamento e gerência ao nosso modo de trabalho, garantindo assim uma melhor sincronia entre os departamentos. Temos muitos casos de sucesso de colaboradores com pouca experiência e que ao longo do tempo acabaram demonstrando excelência na execução de suas tarefas por meio deste modelo”, informa.

A reciclagem constante Mauro busca na leitura de matérias de sites, revistas e livros internacionais por acreditar que é preciso estar sempre um passo a frente da concorrência. “Entendo que esta busca incessante de conhecimento nos deixa ávidos por aplicá-lo no dia a dia, e assim mensurar seus resultados. Evidentemente esse é um processo trabalhoso, buscamos as novidades, discutimos com a equipe e vamos implementando, nada de receitas já criadas ou experiências trazidas de colaboradores de outros hotéis. Adaptamos o que entendemos ser focado ao nosso cliente em geral, e assim temos atingido nossas metas e as ultrapassado em muito em relação a concorrência, até mesmo frente a hotéis de rede que possuem setores estruturados para cada função”, completa.

Philippe Godefroit, gerente-geral do Gran Marquise, em Fortaleza, é reconhecido com um profissional objetivo e focado, do tipo que exerce a liderança pelo exemplo. Formado em hotelaria na França, com MBA pela Fundação Dom Cabral, também tem na leitura uma forma de reciclar os conhecimentos, e não dispensa a participação em feiras de turismo em geral, palestras e congressos. “A atualização do conhecimento é primordial para a evolução e o desempenho da operação do hotel. Sempre buscamos novos treinamentos para os nossos colaboradores. Por exemplo, nesse primeiro semestre realizamos treinamentos sobre atitude e postura no luxo, comportamento de etiqueta e também planejamos coaching para os responsáveis pelos departamentos. Para o próximo mês já estamos organizando uma pesquisa de clima invertida. Com mais conhecimento, nos tornamos mais competitivos e também transformamos o nosso hotel em uma empresa mais perene, com atitudes sustentáveis e cidadãs”, pontua.

João Carlos Pollak, gerente-geral do Sofitel Guarujá Jequitimar, é graduado em Hotelaria e Turismo e bacharel em Administração Hospitalar pela Escola Suíça (Centre International de Glion), mas diz sentir-se em formação contínua ao longo dos 19 anos de atuação na Accor, sete deles – desde a abertura, a rigor – neste Sofitel. As mudanças no perfil do novo gerente-geral, na opinião de Pollak, se fazem sentir principalmente nas áreas de RH e Tecnologia. “Saber lidar com nossos jovens e suas ansiedades por mudanças rápidas por conta de todo este avanço tecnológico que nos deixa conectados 24 horas ao dia requer compreensão e habilidade dos que cresceram em outra época sem todas estas facilidades. Os avanços, principalmente nas áreas de vendas, distribuição e receitas, são tópicos que necessitam hoje um olhar mais atento, sem esquecer da importância do conhecimento profundo sobre o nosso hóspede. Mas aqueles que têm paixão pela profissão e a exercem com o coração facilmente se adaptam a este novo perfil”, completa.

A atualização Pollak diz retirar do próprio mercado, das mudanças comportamentais e das tendências sociais e tecnológicas, mas é enfático ao afirmar que todo conhecimento adquirido tem de ser compartilhado para que não seja em vão. “Precisamos compartilha-lo e retirar a essência das melhorias com todos os integrantes de nossa equipe para que de fato haja crescimento profissional, emocional e pessoal de maneira coletiva. O entendimento tem de ser de todos e não somente de uma elite”, pondera.

A opinião é compartilhada pelo colega de rede Carlos Bernardo, gerente-geral do Pullman São Paulo Ibirapuera, que é graduado em Hotelaria pela Universidade de Caxias do Sul, bacharel em Administração de Empresas pela Universidade de São Caetano do Sul, e mestre em Hospitalidade pela Anhembi Morumbi. “Os colaboradores são o espelho das chefias. Se há uma boa prática, esta é estendida a todos para que tenham o mesmo pensamento. É muito importante que sejamos desenvolvedores de pessoas, pois com isso ganharemos em qualidade com este profissional que se destacará no mercado”.

De acordo com Bernardo, as mudanças mais significativas estão no comportamento e na atitude com colaboradores, hóspedes e clientes. “Julgo importante o incentivo e a autonomia, e principalmente a confiança de minha equipe para que se destaquem nesse segmento. Estamos vivendo uma verdadeira mudança na hotelaria, onde o clássico dá lugar ao inusitado, ao moderno e ao diferente, e se quebram os paradigmas do modelo tradicional”, afirma.

Esse novo modelo de liderança também tem diminuído a diferença entre gerentes-gerais de hotéis independentes e de grandes redes, pelo menos no que tange aos antigos padrões de autonomia e flexibilidade, como lembra a consultora Trícia Neves. “Vemos redes muito flexíveis mas, por outro lado, gerentes-gerais que trabalham com o dono do hotel sentado na mesa ao lado, o que muitas vezes reduz ainda mais a flexibilidade do profissional. O que acreditamos sim é que quanto mais organizado for o hotel, com clareza do conceito do seu negócio, com definição de procedimentos, com processos seletivos bem feitos e equipe capacitada, mais tempo estará disponível para que o gerente-geral se desenvolva e possa pensar em melhorias estratégicas e significativas para o negócio, elevando o patamar de atuação daquele hotel”.

Golda Boruchowski, tecnóloga em Hotelaria e pós-graduada em Administração Hoteleira, é gerente-geral do Hotel Tryp Higienópolis São Paulo, e aposta todas as fichas no networking, que já lhe rendeu parcerias profícuas, muitas viabilizadas até mesmo fora do âmbito corporativo, em encontros informais. “Do networking sempre pode surgir uma troca de ideia interessante e até dos meus momentos de lazer já consegui trazer experiências que depois foram revertidas em uma ação ou evento social agregado à operação hoteleira”. Na opinião de Golda, o dia a dia do gerente deixou de ser só planilhas e outras atividades intrínsecas à burocracia operacional. “Hoje nos envolvemos em ações de vendas, marketing e temos de estar atentos a tudo ao nosso redor”, diz Golda, cuja principal característica é inovar sempre, mesmo diante de orçamentos por vezes apertados e sempre com um olhar sobre o aspecto social envolvido nas iniciativas que conduz. Exemplo recente foi o evento promovido por ocasião da Semana do Livro Nacional, quando reuniu 16 escritores brasileiros em um workshop que envolveu colaboradores, hóspedes e convidados e no final ainda se reverteu em uma ação solidária em prol de uma instituição que atende crianças com câncer, à qual foi revertida parte da receita dos autores com a venda dos livros.

Com tantos exemplos de gestão bem sucedida diante desse novo modelo, Trícia lembra a importância de que o setor se mantenha atento para que os hotéis continuem sendo uma opção competitiva para os gestores de alto nível, pois nos últimos anos não raro muitos desses excelentes profissionais têm migrando para bancos, shoppings centers, indústrias farmacêuticas e empresas de varejo, entre outros segmentos. Entre as causas, segundo a consultora, estão a baixa remuneração e escassez de benefícios na contrapartida com a alta disponibilidade exigida pelo setor hoteleiro. “É urgente repensarmos a atividade e garantir que ela seja uma posição desejada pelos profissionais qualificados”, conclui .

Deixe uma resposta