Entrevistas

Cristiano Vasques: movimentos orientam projetos, parcerias e investimentos

Sócio-diretor da HotelInvest, Cristiano Vasques soma mais de duas décadas dedicadas à inteligência de investimentos hoteleiros e se tornou uma das principais referências quando o tema é a evolução do turismo imobiliário no Brasil. Experiente em estudos de viabilidade, seleção de operadoras e estratégias de desenvolvimento, construiu uma trajetória profissional entre a prática de mercado e a formação executiva. Graduado em Engenharia de Produção pela Poli-USP, possui especialização em Advanced Hotel Real Estate Finance pela Cornell University e em Gestão Estratégica de Turismo e Hotelaria pela EAESP-FGV. Reconhecido pela análise de tendências, riscos e oportunidades em um setor que conecta finanças, estratégia e hospitalidade, Vasques também contribui para a formação de novos líderes. É coordenador e professor do curso de Educação Executiva Investimentos no Mercado Hoteleiro, do Insper, onde compartilha conhecimento prático e visão estratégica sobre o mercado.

hotelnews – Quem é Cristiano Vasques e como define sua trajetória no setor? 

Cristiano Vasques – Concluí a graduação em Engenharia de Produção, mas desde cedo percebi que aquele caminho talvez não fosse o que eu queria seguir. Decidi experimentar outras áreas por meio de estágios e buscar algo que fizesse mais sentido para mim profissionalmente. Nesse período, passei uma temporada em Londres e circulei um pouco pela Europa, onde pude observar uma indústria de turismo muito mais estruturada do que a que existia no Brasil naquele momento. Quando voltei, a Fundação Getúlio Vargas estava lançando uma pós-graduação em Gestão Estratégica de Turismo e Hotelaria, e me inscrevi quase como um teste para um novo direcionamento profissional. O curso acabou sendo decisivo. Conheci pessoas que hoje são referências no mercado e tive aulas com o Diogo Canteras, que mais tarde se tornaria meu sócio. No final da especialização, ele comentou que estava estruturando a empresa e desenvolvendo um projeto na Bahia. Convidou-me para integrar a equipe, inicialmente, por seis meses. Esse projeto se estendeu e outros vieram na sequência. Entrei na empresa em 2001, atuando na área de planejamento e desenvolvimento turístico, e posteriormente, assumi os projetos hoteleiros. Em 2007, fui convidado a me tornar sócio. Na época, ainda representávamos a HVS no Brasil, mas alguns anos depois decidimos seguir com identidade própria e consolidar a marca HotelInvest, pois a estrutura que desenvolvemos no país se distanciou do modelo tradicional adotado globalmente pela HVS. A operação brasileira ganhou um perfil muito mais adaptado às oportunidades e às particularidades do mercado nacional. Desde então, sigo atuando no desenvolvimento e na estruturação de projetos hoteleiros em diferentes regiões do país.

HN – Como é a atuação da HotelInvest?   

CV – São duas áreas principais de negócios: consultoria e asset management. Na área de asset management estão os hotéis com os quais temos um contrato para representar os proprietários – sejam eles condotéis ou donos únicos – perante as operadoras hoteleiras, e também todos os fundos imobiliários que fazemos a gestão. Esses fundos são administrados pelo BTG e nós somos os consultores imobiliários deles. Já a consultoria envolve estudos de mercado, análise de viabilidade econômico-financeira, além de avaliação de projetos. Também realizamos o trabalho de reposicionamento estratégico de hotéis existentes. Desde o início, mantivemos forte compromisso com a formação de mercado. Herdamos da HVS a cultura de construção de reputação por meio de produção de conteúdo técnico, publicações, newsletters e educação executiva. Esse posicionamento nos levou a investir de forma consistente na disseminação de conhecimento, culminando, anos depois, na criação do curso do INSP, que já formou mais de 150 alunos em cinco turmas.

HN – Como você avalia hoje a diferença entre os mercados urbano e de lazer no Brasil?

CV – Nas grandes capitais, o movimento é mais positivo. Rio de Janeiro e São Paulo já passaram por um ciclo forte de recuperação e hoje operam em patamares elevados. Outras capitais seguem em processo de crescimento, ainda um pouco atrás, e algumas cidades médias apresentam desempenho intermediário. Quando olhamos para o mercado de lazer, porém, o cenário é completamente diferente. Os níveis de ocupação, diária média e receita estão historicamente muito altos. Hoje é difícil fazer um estudo de viabilidade de um hotel de lazer que não apresente uma rentabilidade bastante interessante. Isso explica o grande volume de projetos em desenvolvimento nesse segmento em diversas regiões do país. Temos visto investimentos em destinos como Porto de Galinhas, Muro Alto, João Pessoa, São Miguel dos Milagres, Itacaré, entre outros. Em geral, são projetos desenvolvidos por investidores locais ou redes independentes. Um aspecto fundamental nesse movimento é o acesso ao financiamento do Banco do Nordeste, que oferece condições bastante competitivas, com juros mais baixos, prazos longos e períodos de carência adequados. Esse mecanismo altera de forma significativa a estrutura financeira dos projetos. Mesmo em um ambiente de juros elevados no país, esse crédito viabiliza investimentos. Além disso, os níveis de diária e ocupação no lazer estão tão altos que, hoje, o valor de um hotel de lazer muitas vezes supera o de um hotel urbano.

HN – E como essa dinâmica se reflete na rentabilidade e na atratividade dos novos projetos?

CV – Os números são impressionantes. Hoje, hotéis boutique e resorts no Nordeste já praticam diárias equivalentes às de hotéis como o Rosewood, na faixa de R$ 3 mil. A grande diferença está no custo de implantação: esses projetos custam algo em torno de 25% ou 30% do investimento por quarto de um hotel urbano de altíssimo padrão. Ou seja, temos hotéis que operam com níveis de diária semelhantes aos melhores do país, mas com um custo de construção muito menor. Essa relação torna a equação econômico-financeira bastante favorável. É uma das razões pelas quais vemos mais projetos surgindo no lazer do que no mercado urbano.

HN – De que forma a atuação em asset management ajuda a ter uma leitura mais precisa desse cenário?

CV – Nossa visão é bastante privilegiada, pois atuamos tanto no desenvolvimento quanto na gestão de ativos. Hoje, acompanhamos a operação de mais de 70 hotéis no Brasil, seja por meio dos fundos imobiliários que gerimos, seja por contratos diretos de asset management. Isso nos permite observar o desempenho mês a mês, analisar detalhadamente os resultados operacionais, os desafios de CapEx e a dinâmica real do negócio. Atualmente, temos uma carteira com mais de R$ 4 bilhões em ativos hoteleiros, incluindo hotéis como o Pullman Guarulhos, Pullman Ibirapuera, Fairmont Copacabana, Fasano Itaim e o futuro Sofitel Ipanema. O volume e a diversidade desses ativos nos proporcionam uma leitura muito concreta do mercado. O que vemos é um cenário promissor, especialmente para projetos bem localizados, estruturados e com modelo financeiro adequado – sobretudo no segmento de lazer.

HN – Você acredita ser possível projetar um crescimento sustentável no desenvolvimento hoteleiro no Brasil?

CV – Sem dúvida. O mercado brasileiro passa por um processo muito intenso de profissionalização, que se soma a um movimento recente de inaugurações de hotéis de altíssimo padrão, muitos deles em gestação há anos. Projetos como Palácio Tangará, Rosewood, Emiliano Copacabana, algumas unidades Fasano, a transformação do antigo Sofitel em Fairmont e, agora, a reabertura do Sofitel Ipanema, além da chegada de marcas como W, Westin e, eventualmente, Four Seasons, mostram que estamos entrando definitivamente em um novo patamar de hotelaria urbana no Brasil. Nos grandes centros urbanos, esse avanço é sobretudo qualitativo. Já no mercado de lazer, o salto é ao mesmo tempo quantitativo e qualitativo. No pós-pandemia, com o dólar elevado e o fortalecimento do turismo doméstico, vimos surgir, de Norte a Sul do país, uma série de projetos menores, extremamente charmosos, com alto padrão de serviço e forte identidade. Além disso, grandes investimentos estruturantes estão ocorrendo no lazer: parques aquáticos, grandes resorts e novos polos, como Cabo Branco; projetos ligados a grupos, como a Cacau Show; além de movimentos relevantes de consolidação, como a venda do Ponta dos Ganchos para o Awasi, com altíssimo padrão de serviço. Tudo isso prepara o Brasil para se posicionar de forma definitiva como destino internacional de lazer altamente competitivo. Já começamos a ver o retorno de turistas argentinos, além do crescimento consistente de chilenos, uruguaios e paraguaios. Aos poucos, esse movimento deve se expandir também para o mercado europeu. Ao mesmo tempo, o turismo doméstico segue muito forte. Com o dólar em patamares elevados e o turismo internacional mais caro, muitos brasileiros passaram a viajar mais pelo próprio país. Isso gera pressão sobre infraestrutura e destinos e, em alguns casos, provoca conflitos pontuais – como vimos recentemente com congestionamento, disputa por espaço e falta de serviços em alguns destinos no verão. Esses atritos são, na verdade, sinais claros de crescimento. Indicam aumento da demanda, do consumo e o fortalecimento de uma cadeia turística cada vez mais sofisticada. É um ciclo de expansão, amadurecimento e consolidação que tende a se fortalecer ao longo do tempo.

HN – Como você enxerga a evolução do consumidor brasileiro nesse processo?

CV – O consumidor brasileiro é diverso, mas passa por um processo claro de aprendizado e sofisticação. Há desde viajantes muito experientes, acostumados a padrões internacionais elevados, até um público que está começando agora a consumir turismo de forma mais estruturada. O aluguel por temporada, por exemplo, teve um papel importante nesse processo. Abriu a porta do turismo para pessoas que talvez não conseguissem viajar se dependessem exclusivamente da hotelaria tradicional. Esse consumidor começa pelo aluguel, depois passa a consumir aviação, aluguel de carro, hospedagem e, aos poucos, vai criando referências e elevando seu nível de exigência. À medida que esse público tem acesso a boas – e também a más – experiências, ele aprende, compara, conversa nas redes sociais e passa a pressionar o mercado por mais qualidade, mais serviço e mais profissionalismo. É um processo evolutivo. O próprio hóspede ajuda a elevar a régua do mercado. Com mais informação, repertório e opções, o nível de exigência aumenta naturalmente, retroalimentando o ciclo de crescimento: mais qualidade gera mais demanda, que gera mais investimento e profissionalização. No fim das contas, é um movimento sem volta. Um processo de amadurecimento contínuo, que tende a consolidar o Brasil como um mercado cada vez mais sofisticado e competitivo, tanto no turismo doméstico quanto no internacional.

HN – Pequenas propriedades e marcas consolidadas de luxo podem, de fato, ajudar no desenvolvimento de um destino?

CV – Sem dúvida, esses projetos podem gerar visibilidade e reposicionar destinos, mas é fundamental compreender qual é o real motor econômico por trás da maioria dessas iniciativas. Grande parte dos projetos de luxo anunciados hoje no Brasil e no mundo não são, essencialmente, negócios hoteleiros. São, antes de tudo, projetos imobiliários com um hotel como elemento catalisador de valor. O hotel funciona como a “cereja do bolo” de um complexo cujo principal objetivo é a venda de residências turísticas de altíssimo padrão. O investimento necessário para construir e operar um hotel desse nível é extremamente elevado. São estruturas caras, com poucos quartos, alta sazonalidade e operação complexa. Mesmo com diárias muito altas, a rentabilidade do capital investido apenas na operação hoteleira costuma ser limitada. O retorno financeiro relevante vem, na maior parte dos casos, da venda dos imóveis ao redor, impulsionada pelo lifestyle e pela imagem associada à marca. Esse modelo funciona bem quando existe demanda imobiliária consistente naquela região. E, na prática, a maioria dos compradores dessas residências de luxo vive relativamente próxima e utiliza esses imóveis como segunda residência. São poucos os casos em que compradores vêm de muito longe para investir e usar regularmente esse tipo de produto. Há exceções emblemáticas, como Trancoso, que conseguiu se consolidar como destino aspiracional nacional e internacional. Em geral, para que esse modelo funcione, é preciso acesso fácil, mercado regional forte e um contexto imobiliário favorável. Dito isso, o papel simbólico desses hotéis é inegável. Marcas fortes e projetos bem-executados conseguem, sim, colocar um destino no mapa. Eles geram visibilidade, criam referência aspiracional e despertam desejo. Isso vale tanto para grandes redes internacionais quanto para propriedades independentes de altíssimo padrão. O grande desafio está em separar o que é um projeto economicamente sustentável do que é apenas um anúncio aspiracional. Nem todo destino comporta um produto de ultraluxo, e nem toda marca consegue, de fato, gerar retorno consistente apenas com hotelaria.

HN – Como você avalia o modelo de negócio que combina hotelaria e produto imobiliário?

CV – Esse modelo ainda está, na prática, em fase de teste no Brasil. Muitos dos projetos anunciados sequer possuem funding estruturado e, portanto, ainda não começaram a sair do papel. Aqueles que já estão em construção só poderão ser avaliados de fato quando estiverem operando por alguns anos. Para mim, o critério fundamental é muito objetivo: remunerar adequadamente o capital investido. Não adianta apresentar boa taxa de ocupação, diária média elevada ou até lucro operacional se, no final, o retorno sobre o capital investido não atinge a taxa esperada. Isso não é um projeto bem-sucedido. Quando falamos de hotéis que custam três milhões de reais por quarto para serem construídos, eu tenho muitas dúvidas se já existe, no Brasil, uma demanda capaz de sustentar esse nível de investimento com diária e ocupação suficientes para remunerar o capital. Especialmente em destinos mais afastados, com acesso difícil e sem um mercado emissor forte nas proximidades, esse desafio se torna ainda maior. Vejo que no Brasil existe espaço para um luxo muito bem-feito, sofisticado, de alto padrão. Mas quando entramos no segmento de ultraluxo – cinco, seis, sete estrelas, produtos extremamente exclusivos – eu ainda questiono se há demanda suficiente, em volume e preço, para sustentar esse modelo de forma consistente. Além disso, nesses projetos híbridos, se a venda das residências não acontecer conforme o planejado, é muito provável que alguém perca dinheiro. Porque, na maior parte dos casos, é o produto imobiliário que viabiliza financeiramente o hotel. Ao mesmo tempo, é inegável que o mercado de luxo cresce de forma acelerada no mundo inteiro, e o Brasil faz parte desse movimento. Há cada vez mais pessoas com alto poder aquisitivo consumindo moda, imóveis, carros, experiências e turismo. O que esse mercado será daqui a cinco anos ainda é uma incógnita – e pode, sim, surpreender positivamente. Quem sai na frente paga o preço da ousadia. Pode encontrar um mercado ainda pouco explorado e nadar de braçada por algum tempo. Ou pode descobrir que a demanda real não era suficiente para sustentar aquele nível de investimento. Hoje, tanto no lazer quanto no mercado urbano, o desenvolvimento hoteleiro de alto padrão está claramente atrelado a projetos de uso misto. Basta observar os principais hotéis de luxo inaugurados recentemente em São Paulo: quase todos fazem parte de complexos com residencial e comercial integrados. Esse modelo se tornou a grande alavanca de viabilização financeira dos projetos upscale e de luxo.

HN – De modo geral, como a hotelaria pode ajudar na construção de um destino de forma sustentável e no fortalecimento do turismo brasileiro?

CV – Esse é um dos grandes desafios do turismo brasileiro hoje. Há um papel claro das políticas públicas na construção de destinos – infraestrutura, acesso, saneamento, mobilidade, segurança, ordenamento urbano. Sem isso, nenhum destino se sustenta no longo prazo. Ao mesmo tempo é ilusório imaginar que o poder público, sozinho, dará conta dessa agenda. O desenvolvimento turístico ocorre de forma consistente quando há uma aliança real entre empresários, comunidade local e governo. A hotelaria exerce papel central nesse processo. O hotel não é apenas prestador de serviço; é um agente estruturante do destino, que gera emprego, forma mão de obra, cria padrão de qualidade, induz investimentos e ajuda a organizar a cadeia turística como um todo. Uma das principais contribuições da hotelaria está na formação e na qualificação profissional. Em muitos destinos, o hotel é praticamente a escola informal de hospitalidade da região. Essa capacitação transborda para toda a economia local – restaurantes, bares, transporte, comércio, guias, experiências. Outro ponto fundamental é a integração com a comunidade. O hotel que se fecha em si mesmo tende a gerar pouco impacto positivo no entorno. Já a propriedade que compra e contrata local, desenvolve fornecedores, valoriza a cultura, gastronomia e a identidade regional ajuda a construir um destino autêntico e sustentável. A hotelaria também tem papel importante na governança do destino ao participar de conselhos, associações, convention bureaus, fóruns locais, colaborar na definição de estratégias, apoiar campanhas de promoção, ajudar a organizar eventos e o calendário turístico. Nenhum destino forte nasce de iniciativas isoladas. Além disso, o hotel de referência ajuda a criar imagem e reputação. Um bom produto hoteleiro coloca o destino no mapa, atrai novos fluxos, gera visibilidade nacional e internacional, induz a chegada de outras marcas, investimentos e infraestrutura. Muitas vezes, um único projeto bem-sucedido é capaz de mudar a percepção de um destino inteiro. Mas, esse processo precisa ser feito com responsabilidade. Crescimento desordenado, sem planejamento, gera conflitos com a comunidade, pressão sobre infraestrutura, degradação ambiental e perda de qualidade de vida. O desenvolvimento turístico só é virtuoso quando gera prosperidade compartilhada. No exterior, os países mais avançados já não falam só em sustentabilidade, mas em turismo regenerativo. A ideia é que a atividade turística não apenas reduza impactos negativos, mas gere superávits ambientais e sociais, recupere áreas degradadas, gere inclusão, oportunidades e melhoria real de qualidade de vida. No fundo, a construção de um destino não é obra de um hotel, empresa ou governo, é um projeto coletivo. E a hotelaria, pela sua capacidade de organização, investimento e geração de valor, tem todas as condições de ser uma das grandes lideranças desse processo no Brasil.

Entrevista da edição 430, que você pode acessá-la aqui