GestãoNotícias

Diretores de Vendas e Marketing apresentam sete insights sobre rentabilidade durante evento da HSMAI

No dia 20 de outubro, a Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI Brasil) promoveu o Roundtable de Diretores de Vendas e Marketing. Durante o encontro, os executivos debateram temas como planejamento orçamentário, reforma tributária, negociações com clientes corporativos, distribuição por intermediários e possíveis impactos da escala de trabalho 5×2.

Confira sete insights apresentados pelos profissionais:

1. Orçamentos com diferentes cenários tributários

A elaboração dos orçamentos para 2027 já inclui simulações com e sem os efeitos da reforma tributária, conforme relatos compartilhados durante o encontro. O objetivo é avaliar possíveis impactos sobre receitas, custos e margens, além de estabelecer uma base de comparação consistente com os resultados de 2026.

Nesse contexto, a integração entre as áreas comercial, financeira e de Revenue Management ganha importância. Para definir metas e projetar resultados, os hotéis precisam distinguir o crescimento da demanda, os reajustes tarifários e os efeitos tributários. Essa separação permite avaliar se o aumento nominal da receita representa, de fato, uma melhora no desempenho financeiro.

2. Reforma tributária já aparece nas negociações futuras

Os participantes também relataram casos em que o percentual de 5,7% já aparece em RFPs e orçamentos de grupos para hospedagens futuras. O dado se refere às negociações mencionadas no encontro e não deve ser interpretado como uma alíquota geral aplicável à hotelaria.

A discussão evidencia a importância de definir com clareza as condições comerciais desde a apresentação da proposta. Contratos, plataformas de reservas e processos de faturamento precisam manter informações coerentes sobre preços e tratamento tributário, especialmente em negócios fechados com antecedência, que podem ser impactados pelas mudanças previstas para os próximos períodos.

3. RFPs colocam em discussão a rentabilidade das contas corporativas

Nas negociações de tarifas corporativas para 2027, a pressão por reajustes abaixo da inflação reforça a necessidade de avaliar individualmente a contribuição de cada conta. O percentual de aumento solicitado pelo comprador não é suficiente para determinar se uma parceria é vantajosa para o hotel.

Volume efetivamente realizado, distribuição das reservas ao longo da semana, cancelamentos, prazos de pagamento e benefícios incluídos influenciam o resultado de cada contrato. Contas que geram hospedagens em períodos de baixa ocupação podem contribuir de maneira diferente daquelas concentradas em datas de maior demanda.

Para os diretores de vendas, o desafio é estruturar condições comerciais compatíveis com o valor gerado por cada cliente. Entre as alternativas estão tarifas fixas, descontos sobre tarifas públicas e modelos híbridos, cuja adequação depende do perfil de consumo e da contribuição financeira da conta.

4. Crescimento do mercado exige atenção à origem da receita

Dados do Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB) mostram que, entre janeiro e agosto de 2026, a diária média cresceu 5,3% e a receita por apartamento disponível (RevPAR) avançou 6,2%, enquanto a ocupação aumentou 0,8%, em comparação com o mesmo período de 2025, considerando as redes associadas à entidade.

Os indicadores apontam para uma contribuição importante do aumento das tarifas no desempenho do período. Para o planejamento de 2027, essa composição precisa ser considerada na definição das metas, na avaliação das oportunidades comerciais e na projeção de receitas.

A leitura dos indicadores nacionais, no entanto, deve ser combinada com a realidade de cada hotel e destino. Entender quanto do crescimento poderá vir de reajustes, da conquista de novas contas ou da ampliação da participação nos clientes atuais ajuda a estabelecer estratégias mais alinhadas às condições locais de demanda.

5. Revisão dos critérios comerciais para Travel Techs é necessária

A discussão sobre as credenciais de operadoras utilizadas por empresas de tecnologia de viagens e agências de gestão de viagens corporativas, conhecidas como TMCs, trouxe à pauta a necessidade de revisar critérios comerciais aplicados aos intermediários.

Para a área de vendas, é importante identificar quem acessa as tarifas, para qual público elas são distribuídas e quais responsabilidades cada parceiro assume. A classificação cadastral, isoladamente, pode não ser suficiente para definir as condições comerciais mais adequadas.

A avaliação deve considerar a capacidade de gerar demanda incremental, os custos de distribuição e a transparência na utilização das tarifas. Esse cuidado permite que os hotéis analisem o valor efetivo de cada parceria e evitem comprometer margens com condições que não correspondam à contribuição do intermediário.

6. Escala 5×2 conecta orçamento operacional e estratégia comercial

Os possíveis impactos da escala de trabalho 5×2 também integraram a pauta do encontro, com foco nos reflexos que mudanças na organização das jornadas podem trazer aos custos operacionais e à formação de preços. Como a hotelaria funciona continuamente, as projeções precisam considerar a cobertura dos turnos, a produtividade das equipes e a manutenção dos padrões de atendimento.

Para a área comercial, o desafio é conciliar a experiência oferecida ao hóspede com a sustentabilidade financeira da operação. Eventuais mudanças de custos exigem simulações específicas para cada empreendimento, levando em conta sua estrutura operacional, o perfil da demanda e a capacidade de absorver despesas adicionais sem comprometer a competitividade.

7. Vendas, RM, Marketing e Distribuição precisam compartilhar a leitura do negócio

Os temas discutidos no roundtable reforçam a importância de avaliar os resultados comerciais a partir de uma visão integrada do negócio. Contratos com receitas semelhantes podem apresentar contribuições financeiras distintas após a consideração de comissões, benefícios, custos de atendimento e condições de pagamento.

Para 2027, a definição de metas comerciais precisa combinar crescimento de receita, qualidade da carteira de clientes e rentabilidade. A integração entre Vendas, Revenue Management, Marketing, Distribuição e Finanças permite que as decisões considerem não apenas o volume de negócios gerado, mas também os custos envolvidos e o retorno efetivo de cada canal e parceria.