Revenue Management

Os segredos do controle de inventário

A prática não é propriamente nova, mas ainda há restrições ou dúvidas em relação às aplicações do revenue management, especialmente por parte da hotelaria independente e pequenos meios de hospedagem. Gabriela Otto, da GO Consultoria, é uma defensora do conceito e acredita que a conscientização dos executivos do setor está andando rápido, mas as ações ainda precisam ganhar velocidade para deixar o País mais competitivo. “Exemplo disso é que ainda não atraímos RMs de outros países, pois a valorização desses profissionais precisa melhorar por aqui”, avalia.

Enquanto as redes nacionais estão em processo de implantação – mas ainda sem muita estrutura, como ressalta a consultora – as internacionais seguem a todo o vapor. “No dia a dia, a realidade ainda exige ajustes. Não é raro ligarmos para o departamento de Reservas de um hotel e simplesmente ouvirmos “não temos disponibilidade! Onde estão as opções de data, tarifas, categorias? E nem estou falando de upselling, ou seja, vender uma categoria superior no ato da reserva, sem upgrade, pelo seu valor real do dia”, ressalta. É preciso entender que 100% de ocupação não proporcionará, necessariamente, a receita mais alta possível naquele dia”, completa.

De acordo com Gabriela, a grande preocupação de alguns gestores e equipes comerciais é o impacto das tarifas dinâmicas nos seus clientes corporativos. “E a grande resistência, normalmente, vem das áreas de Vendas, Reservas ou Recepção. Afinal, eles estavam acostumados a ‘decidir’ a tarifa e, daqui para frente, quem faz isso é RM”, ensina. “Na verdade, essa preocupação é infundada, pois é possível (e recomendável) proteger acordos corporativos, mas sugiro que isso seja feito somente para clientes com produção relevante, senão a estratégia perde o sentido”, completa lembrando, entretanto, que “se o gerente geral não for o maior incentivador da estratégia de RM no hotel, o projeto está fadado ao fracasso”.

Waléria Fenato, consultora na Mark Up, concorda com o cenário descrito por Gabriela Otto. “Acredito que a aplicação de RM tem muito a crescer no mercado brasileiro. A situação hoje é que muitos hotéis já despertaram para o tema e têm muita curiosidade e interesse. Basicamente os hotéis que já fazem são os de bandeira internacional, aqueles que foram inclusive os responsáveis pelo início da prática de RM no Brasil. Hoje o que vemos é que hotéis de rede de bandeira nacional e até hotéis independentes e de pequeno porte estão buscando conhecimento para aplicação de RM em suas propriedades”.

De acordo com Waléria, a iniciação deve começar com um curso ou consultoria sobre os fundamentos gerais de RM. “ Existem vários passos a serem dados para ‘organizar’ a casa antes de começar a atuar efetivamente. Um dos pontos cruciais para se obter sucesso na maximização de receitas, por exemplo, é ter a habilidade de fazer uma previsão de demanda bastante consistente, pois é nesta previsão que estará baseada sua estratégia de preços x inventário. A base para uma boa previsão, é o próprio histórico do hotel”, ressalta.

Ainda segundo a consultora, não é raro encontrar hotéis que não têm uma clareza total de segmentação de mercado da sua demanda total. “Sabemos que cada segmento de mercado possui um comportamento de demanda específico e distinto. Então para que eu consiga ‘prever’ corretamente a demanda e o comportamento de cada um destes segmentos preciso ter histórico organizado de forma a me responder perguntas como: qual o tempo médio de permanência do hóspede? Com quantos dias de antecedência, o cliente faz a reserva? Em que dias da semana se concentra meu maior volume de room nights por segmento? Entre outras”, afirma.

Questionada sobre quem deve responder pela área, Waléria diz que isso ainda não é unanimidade. “Vemos muitos hotéis nacionais com profissionais dividindo seu tempo entre RM e outras funções como marketing, vendas e ou reservas. Porém é muito difícil conseguir se dedicar a todas as rotinas necessárias sem dedicação exclusiva ao tema. O ideal é ter uma pessoa dedicada apenas à RM na rede ou de preferência na propriedade. Uma das estruturas mais comuns nos mercados mais maduros em RM é que se tenha uma gerência de RM, subordinada à diretoria de Vendas e Marketing, desta forma essa pessoa teria autonomia, alinhada às outras gerências dessas duas áreas e também ao gerente geral”.

Das aplicações

Na rede Slaviero, segundo o diretor de Marketing, Gustavo Syllos, as práticas de RM tiveram início em maio do ano passado. “Temos a vantagem competitiva de centralizar nossas atividades de carregamento de tarifas e controle de canais. Por isso, não foi difícil a implementação dos princípios de logo que entrei na rede”, diz. Syllos lamenta que ainda sejam poucas as redes e hotéis independentes atentos aos benefícios da prática de RM e gestão de canais de distribuição. “Estamos buscando a pulverização do uso das técnicas junto às associações como Fobh e a nova HSMAI Brazil”, revela.

Para quem teme os custos, Gustavo Syllos lembra que para o nível mais básico, o custo é insignificante. “Basta organizar as tarifas e criar um histórico no hotel, juntamente com uma agenda extremamente atualizada de eventos na unidade e no destino. Inicialmente podem ser feitas em uma planilha simples de Excel ou usando os recursos do PMS presente na unidade”.
A Hotéis Deville tem desde 2002 uma gerente de Receitas responsável pelas dez unidades da rede, mas foi somente em 2009 que a política foi intensificada com foco maior na geração de receitas. “Foi quando sentimos a necessidade de implantar uma cultura de Revenue em toda a rede e conseqüentemente criar uma estruturação e departamento específicos”, conta a Harumi Oda. A maior vantagem, segundo a gerente, é a lucratividade ampliada a partir de certas percepções obtidas e ações tomadas após as análises feitas.

Confirmando a tese de que as redes internacionais saíram na frente, Rodolfo Denz, gerente de Receita no Intercontinental São Paulo informa que no International Hotels Group (IHG), a prática é comum há mais de dez anos. “Ao longo do tempo, as atribuições foram mudando e ganhando mais espaço e respeito de outros gerentes, investidores e colaboradores. Até os clientes já percebem que podem ter benefícios na baixa temporada em hotéis que trabalham bem a receita. Atualmente, o IHG tem praticas de RM em todos seus hotéis e programas regulares de capacitação das equipes de vendas, revenue, marketing, recepção e reservas”, diz, acrescentando que o trabalho é conduzido de forma muito alinhada com as tendências mundiais e lembrando que outro fagor para o sucesso na implantação do RM é que a diretoria esteja convencida dos seus benefícios.

A pioneira na implantação da disciplina, no entanto, foi a Marriott, como afirma a diretora de Estratégias de Revenue da rede para Brasil e Argentina, Marcia Lemeszenski. “Tudo começou na década de 70, com a desregulamentação de tarifaria das companhias aéreas”, lembra ela. “O Brasil foi o primeiro país a implementar o projeto Total Hotel Revenue Management em 2004 e, desde então, a área de atuação da disciplina se expandiu bastante dentro da organização”, conta. “No caso da Marriott no Brasil -que atende aos hotéis Renaissance e Marriott Executive Apartments, em São Paulo, e ao J W Marrriott no Rio de Janeiro, existe um departamento centralizado de Revenue Management, cujo responsável tem o cargo de diretor de Estratégias de Receitas, que conta com três associados”, acrescenta.

Outro case internacional vem do Club Med, que já pratica o conceito há mais de cinco anos. “Ele foi iniciado nos Estados Unidos e espalhou-se rapidamente pelas outras Unidades de Negócio pelo mundo”, conta o diretor de Marketing, Jeferson Munhoz. “No Brasil adotamos todos os procedimentos mundiais. Por ser uma multinacional os processos correm sempre alinhados. Os sistemas são integrados e não há espaço para metodologias diferentes.
Jeferson avalia que os custos de implantação de uma ferramenta de RM ainda são elevados no País, mas acredita que com o aquecimento observado no mercado de hotelaria -principalmente empreendimentos com vertente corporativa – ele seja fundamental para uma gestão mais efetiva e rentável.

ENTENDENDO O REVENUE

APLICAÇÃO – Sua aplicação prática é basicamente controlar seu inventário, ou seja, oferecer tarifas apropriadas para a demanda prevista, com o objetivo final de maximizar receita. Na prática significa não vender hoje a um preço baixo o que pode ser vendido amanhã a um preço maior. Por outro lado, não hesite em vender algo hoje por um preço menor se houver o risco de não ser vendido.

ÁREAS IMPACTADAS – Por enquanto, o RM ainda está muito focado na gestão de apartamentos, mas a tendência futura é o Total Revenue Management, que trabalha sobre todas as receitas do hotel com uma visão muito mais holística. Eventos e A&B são os próximos setores a serem gerenciados por RM, mas a ideia é que todos os pontos de venda sejam parte dessa estratégia.

VANTAGENS – As vantagens do RM são inúmeras, mas o controle do seu negócio e maximização de receita são os mais óbvios. Entretanto, o aumento do lucro também é eminente, afinal, um bom RM vai parar de “deixar dinheiro sobre a mesa” e ainda gerenciar os canais de distribuição de tal forma que os custos provenientes dessas operações serão minimizados.

MEDIR RESULTADOS – Em uma visão simplista, muitos podem dizer que é só olhar o aumento da receita, mas a verdade é que existem vários índices importantes e que nem todos os hoteleiros estão familiarizados:

• REVPAR – Room Revenue per available Room (Receita de hospedagem por apartamento disponível)
•TREVPAR – Total Revenue per available Room (Receita total do hotel por apto. disponível)
•TREVPEC – Total Revenue per Client (Receita total do hotel por hóspede) – ainda não muito usado no Brasil.
•GOPPAR – Gross Operating Profit per available rooms (Lucro Operacional Bruto por apartamentos disponíveis)
•REVPAM – Conference and Banqueting Revenue per available Square Meters (Receita de banquetes e eventos por metro quadrado) – Redes multinacionais de hotéis 5 estrelas já usam no Brasil, mas ainda são poucas.
•REVPASH – Food & Beverage Revenue per available seats and hour (per F&B outlet) – Receita de Alimentos & Bebidas por assentos e horas disponíveis – Redes multinacionais de hotéis e alguns restaurantes já utilizam esse índice, mas são pouquíssimos.

*Fonte: Gabriela Otto/GO Consultoria

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