Modelos imobiliários inovadores

Recentemente, ao avaliar possibilidades de mudança para um novo escritório, conheci empresas de co-working e suas formas de trabalho com um pouco mais de detalhes. Ao fim de longas análises sobre as características, custos e benefícios das diversas alternativas, acabamos decidindo por uma opção mais tradicional. Contudo, dessa experiência, além da admiração pela nova forma de uso imobiliário, ficou o interesse pelo modelo de negócios dessas empresas. 

Pela própria natureza do trabalho desenvolvido pela HotelInvest, é importante ficar atento a novidades nesse mercado – afinal, o negócio hoteleiro é, antes de tudo, um empreendimento de base imobiliária. Se alternativas de uso dos imóveis são mais adequadas ao mercado e encontram maior rentabilidade para o investidor, dificilmente ele irá optar por desenvolver um projeto hoteleiro. E, dentre as alternativas existentes e com propostas inovadoras estão modelos de co-working, co-living, student housing, senior living e usos mistos (como o da rede hoteleira Selina).

Como há muito ruído em relação a negócios inovadores, é sempre bom voltar às bases teóricas para separar o joio do trigo. Nesse sentido, um modelo de negócio é a proposta de valor que você quer entregar ao seu cliente (a narrativa), seguida da lógica econômica que permite fazer isso a um custo suficiente para gerar lucro e remunerar o capital investido (os números). Muitos modelos novos e ditos disruptivos, de fato o são – mas não necessariamente se sustentam financeiramente. 

Em relação ao co-working, o modelo de negócio pode ser resumido assim: alguém compra metro quadrado no atacado (andares ou edifícios inteiros por um longo prazo) e vende no varejo (posições ou salas por horas, diárias ou meses). Além das conveniências do fracionamento e do ambiente descontraído e favorável ao networking e intercâmbio de ideias, os serviços agregados sustentam o discurso inovador e sua proposta de valor.

Entretanto, li um artigo bastante negativo sobre uma dessas grandes empresas de escritórios compartilhados. Dentre as diversas críticas e questionamentos, um me chamou a atenção em especial: a cada dólar que a empresa tem que pagar aos proprietários de seus imóveis, ela só tem o mesmo dólar a receber de sua base de clientes. Como há custos nessa revenda ao varejo (montagem, promoção, distribuição, operação e manutenção), deveria haver um ganho financeiro relevante. Aparentemente, no momento, não há. A conta não fecha – o problema é de modelo ou de gestão?

Alguém pode comentar que startups têm uma curva de lucratividade atípica e que o importante é ser capaz de financiar o crescimento até o momento em que as receitas passem os custos, remunerando (enfim!) os investidores. Não custa lembrar, no entanto, que este é um negócio imobiliário e que pode ser, só parcialmente, escalonado. Cria-se uma brutal exposição de caixa, muito mais complicada de justificar e de cobrir do que em uma empresa de tecnologia.

Trazendo essa análise para o campo da hotelaria, é interessante observar que um hotel também é um modelo de fracionamento de imóveis, tanto no que trata da área da edificação como em relação ao tempo. Esse modelo tem sofrido constantes ataques de novos competidores. Em muitos, os modelos são semelhantes, mas os conceitos são diferentes (os hotéis lifestyle, por exemplo). Em outros casos, os formatos são de fato diferentes e inovadores (caso do Airbnb). Mas, não importa o tipo de ataque, uma coisa é certa: se a conta não fecha, uma hora o modelo – disruptivo ou não – mostra que é falho.

* Cristiano Vasques é engenheiro de produção formado pela Poli-USP, especialista em hospitality real estate finance pela Cornell University e sócio-diretor da HotelInvest. Contato: [email protected]

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