Conversão de bandeiras

A prática é comum em todo o mundo, mas nem por isso fácil de gerir

Muitas são as razões que levam um hotel à conversão de bandeira, de um hotel independente para uma rede, entre duas redes diferentes ou dentro do mesmo portfólio de um grupo multimarcas. Qualquer que seja a situação, especialistas sugerem atenção na análise das consequências, porque nem sempre a mudança indica um upgrade na marca ou na qualidade do produto. Entre os motivos que podem indicar necessidade de conversão de uma bandeira estão o desgaste entre proprietários e a rede, gerado por problemas na administração; baixa capacidade de receita, comparada à expectativa dos proprietários investidores; ou simplesmente o desejo de instituir em uma propriedade particular uma gestão mais profissional.

“Converter as características de um empreendimento para uma outra identidade é a parte mais complicada nesse processo”, afirma Sérgio Assis, especialista em gestão estratégica e atualmente sócio-diretor da Serley Consulting, empresa que atua com foco na administração de negócios no segmento de serviços e hospitalidade. Na opinião do consultor, marca e reputação são quase indissociáveis, e hoje o cliente já reconhece os valores de uma bandeira hoteleira. “Uma boa reputação pode ser um fator essencial para atrair clientes, investidores e proprietários de hotéis, assim como bons colaboradores”, afirma Assis. “Se a marca não tiver capacidade de gerar receita conforme esperado por meio da fidelidade de seus clientes, de sua reputação, distribuição geográfica, tecnologia de atendimento de reservas e representatividade no mercado, a conversão poder ser meramente uma mudança de administração, com o objetivo de melhorar o relacionamento entre a rede e os proprietários ou investidores dos hotéis”.

Nesse caminho, acredita o consultor, há sempre um desgaste com o cliente. “Em alguns casos, ele percebe a mudança no atendimento, outras vezes na comunicação visual e por último no produto em si, porém com mais dificuldade. Isso depende claramente dos recursos da nova administradora e da bandeira escolhida. Mudar constantemente a bandeira de um hotel , entretanto, pode ser muito prejudicial ao empreendimento”.

A Nobile Hotéis tem atualmente 22 hotéis em operação sob sua administração e seis resultam de conversões. “Na maioria dos casos, os proprietários ou representantes dos empreendimentos que nos procuram para negociar um contrato de administração ou de arrendamento nos seus empreendimentos já em operação, além de estarem insatisfeitos com os resultados, estão vivendo uma relação conflituosa com a atual operadora/bandeira hoteleira”, afirma o fundador e presidente da Nobile, Roberto Bertino.

Prós e contras do processo

Bertino conta que das seis conversões de que participaram com a implantação da gestão e marcas da Nobile, foi possível obter incremento nos resultados dos empreendimentos entre 16% e 22%. “Não ousaria afirmar que as conversões são sempre benéficas, mas digo que uma conversão bem estudada, negociada, planejada e executada aumenta as chances de êxito”, pondera. Em se tratando de conversões de hotéis com gestão independente, Bertino cita como principais vantagens o valor agregado quando atrelado a uma bandeira hoteleira reconhecida; e o know-how incorporado com a nova gestão hoteleira em temos de governança corporativa, inteligência comercial, canais de vendas, e retenção de talentos. Já quando o processo envolve troca de operadora, o objetivo pode ser atendido quando a busca era apenas por melhores condições contratuais.

Aumento dos custos, pouco ou nenhum incremento nas receitas e consequente baixa na rentabilidade antes auferida na gestão própria, são alguns dos riscos a que está sujeito um hoteleiro independente que escolha mal o seu parceiro. Como contras nas conversões de hotéis com uma operadora/bandeira hoteleira, Bertino cita a perda da referência com a antiga marca, os custos com a mudança, e o aporte de recursos e tempo necessário ao relançamento e maturação do produto. “Entendo que um hotel que esteja perdendo espaço na sua cesta competitiva, apresente baixo RevPAR e baixa rentabilidade no período de um a dois anos – dependendo do mercado e da categoria do empreendimento -, precisa buscar alternativas que o posicionem de forma mais competitiva. Enquanto operador hoteleiro entendo como grande vetor de sucesso a junção de um bom e bem localizado produto hoteleiro somado a uma operadora com expertise local na gestão hoteleira e a uma marca relevante”, resume Bertino.

A GJP Hotels & Resorts tem neste momento seis unidades em projeto ou já em reformas para conversão posterior, como conta o diretor de Hotelaria da rede, Alberto Grau, que entende o modelo de negócios como um processo sempre estimulante para a operadora, a que se impõe como desafio a solução de problemas existentes e a melhoria dos resultados, fundamentalmente. “Mudar não é fácil e o medo do novo assusta, mas uma vez tomada, o investidor deve se sentir seguro da sua decisão. Uma conversão será, portanto, benéfica quando o novo parceiro consegue transmitir segurança na solução dos problemas existentes com relação à operação anterior. O diálogo entre os investidores e a nova operadora é fundamental para o sucesso da conversão”.

Grau lembra que concerne à administração, seja ela independente ou não, a análise do que uma nova bandeira tem a oferecer competitivamente, pensando na performance com relação ao produto. “Ela deve comparar, por exemplo, o valor da diária com a de outros empreendimentos de estrutura e localização similares”. O melhor indicativo, segundo o diretor, será sempre a sinalização de que o hotel está perdendo mercado e competitividade e que, portanto, o seu resultado estará comprometido. “No caso de um hotel independente, isto é facilmente percebido quando entram na competição hotéis de rede que são conhecidos e têm maior força de vendas. As redes controlam o mercado e sua marca conhecida acaba por aniquilar o produto familiar, conhecido apenas naquele entorno. Com a globalização e a velocidade das comunicações, cada vez mais o consumidor faz suas reservas pelos sites e opta por produtos que conhece e, portanto, com leitura automática”, conclui.

A Atlantica Hotels é uma das redes que ancora nesse modelo de negócios a sua estratégia de crescimento. De acordo com a vice-presidente de Vendas e Marketing, Annie Morrissey, 33 hotéis foram absorvidos pela rede via processos de conversão. “Normalmente quando um mercado começa a enfrentar uma super oferta com novos empreendimentos ou fraco desempenho por qualquer razão, os investidores indagam se outra bandeira não teria mais força ou competitividade. Outra situação pode estar ligada à questão da renovação do empreendimento. Quando um hotel é reformado por questões mercadológicas, geralmente uma nova bandeira deve ser contemplada”.

O ponto a favor nestes casos, como destaca Annie, é naturalmente o reposicionamento mercadológico do produto e consequente alcance de novos mercados ou segmentos de negócio. Como contras, Annie cita a confusão no mercado com a troca de nome e/ou bandeira. “isso demandará sempre maior investimento em vendas e marketing e planos de comunicação mais abrangentes para não se perder negócios”. De acordo com Annie, a confusão ocorre principalmente nos canais de venda. “O público intermediário demora a entender a mudança de nome, mas com um bom planejamento do departamento de reservas e receitas e um bom plano de comunicação, este problema é facilmente resolvido”, explica.

Annie lembra que há questões cruciais envolvidas no planejamento da conversão hoteleira. “São pelo menos 90 dias de trabalho árduo, envolvendo avaliação completa do hotel, da área financeira à comunicação visual, e muita comunicação para não gerar perda de confiança dos colaboradores; mostrar que a mudança é positiva para todos – clientes, hóspedes, investidores e, principalmente, para a equipe”. Outra questão ressaltada pela executiva diz respeito à carteira de clientes, tarifas praticadas, canais de vendas, planos de comunicação e treinamento de sistemas. “Por vezes é necessário trocar todo o sistema de operação do hotel, e há ainda a parte legal, como contratos com fornecedores etc. Não adianta mudar de bandeira se o cliente não sentir a diferença. O hotel tem que ter um novo propósito, nova energia e isto tem que envolver tudo, não apenas a parte física, mas a equipe, especialmente”, finaliza.

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