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Compras em A&B

Equilibrar custo e receita pode ser só uma questão de gestão

Em edição recente da Revista Hotelnews, o consultor Paulo Mélega dedicou sua coluna às formas de gestão do departamento de Alimentos e Bebidas e seu impacto na maior ou menor rentabilidade de um empreendimento hoteleiro. Nela destacou que a área representa de 20% a 35% da receita de um hotel, mas com uma margem de lucro departamental que pode variar de 15% a 40%, dependendo do tipo de empreendimento. O gasto sobre a receita, no entanto, especialmente se o meio de hospedagem em questão tratar-se de um resort pode chegar a 28%, inserindo-se como o segundo maior custo na operação, depois da folha de pagamento, segundo pesquisa recente da Resorts Brasil.

Equilibrar custo e receita é apenas uma questão de gestão, segundo especialistas no tema, mas não são poucos os desafios nesse caminho, pois esse é um departamento sensível a uma série de variáveis. Concetta Marcelina, docente do curso de Planejamento e Administração de Restaurantes e Bares do Senac São Paulo, aponta a área de compras como determinante dentro de todo o processo. Adquirir o produto certo na quantidade ideal e pelo melhor preço nem sempre é tarefa fácil. Soma-se a isso a por vezes complicada questão da logística de transporte, armazenamento e controle de estoque. Residem aí algumas das ditas variáveis que podem comprometer o sucesso de um negócio.

Antônio Xavier Siqueira, presidente da Associação Brasileira de Compradores para Hotéis e Restaurantes (Abracohr) acredita que o segredo de uma boa gestão em A & B está na escolha dos fornecedores, o que impacta, diretamente, em duas das variáveis: qualidade e preço. Outra dica do comprador é investir no monitoramento e acompanhamento diário da entrada e saída dos produtos, com especial atenção às datas de validade e condições de armazenamento. Concetta Marcelina aconselha que, sempre que possível, deve-se optar por fornecedores da mesma localidade do empreendimento, dividindo-os por grupo de produtos: hortifrutigranjeiros, secos, laticínios etc, e gerenciando o recebimento dedicando dias específicos a cada um desses grupos.

Outro aspecto citado por Xavier e Concetta é o fator sazonalidade. Para o presidente da Abracohr, uma opção eficaz é planejar as compras trabalhando em conjunto com o chef de cozinha, que usará de sua criatividade para substituir produtos eventualmente fora de estação por similares. O desperdício também pode trabalhar contra os bons resultados do departamento de A&B, e aí, concordam os especialistas, é fundamental investir em capacitação e treinamento constante da equipe. “O desperdício deve ser encarado com muita seriedade porque as perdas podem ocasionar prejuízos materiais, estratégicos e financeiros. É preciso trabalhar na conscientização de todos os envolvidos no processo acerca do cumprimento das regras estabelecidas”, pontua a docente do Senac.

EXPERIÊNCIAS DO MERCADO

“No Jatiúca trabalhamos com algumas técnicas para controle e abastecimento do estoque como, por exemplo, o cálculo do giro. Ele é um indicador de desempenho que representa o número de vezes que cada item é comprado dentro de um determinado período, levando sempre em consideração a sazonalidade e a previsão de ocupação. Estabelecemos ainda um par stock (estoque ideal) com quantidade mínima e máxima de cada item para não trabalharmos com o estoque muito cheio e termos um valor alto de capital imobilizado, sem corrermos riscos com a falta de algum produto que, eventualmente, nos leve à perda de vendas”, explica Diogo Aragão, gerente da equipe de Alimentos e Bebidas do Jatiúca Resort, de Maceió, em Alagoas.

Sobre a escolha dos fornecedores, Diogo também tem suas regras. “Definimos nossos parceiros estabelecendo algumas regrinhas básicas de seleção, como qualidade, cumprimento das normas de higiene e segurança alimentar, prazo de entrega, atendimento prestado, preço e prazo de pagamento, nessa ordem de importância. Para isso vistamos as instalações junto com nossa nutricionista”.

Segundo o gerente, os planos estratégicos do resort também incluem a renovação constante dos menus, o que reduz o impacto da falta de abastecimento de alguns produtos, e muita observação ao trabalho dos colaboradores. “Verificamos se os produtos estão sendo manipulados de forma correta, se está sendo aproveitado o potencial de cada ingrediente ou se estão descartando uma parte que possa ser utilizada no preparo de outro prato”, exemplifica. “Além disso, uma ferramenta que é muito conhecida, mas por vezes pouco utilizada, é a ficha técnica. A padronização do preparo dos pratos reduz o desperdício e ajuda a controlar o custo. Uma vez que a ficha técnica é implantada, a supervisão fica muito mais simples e, consequentemente, o desperdício diminui”, completa Aragão.

Christiano Nasser, gerente de Experiência em Alimentos e Bebidas do Rio Quente Resorts, em Goiás, aponta desafios ainda maiores quando o empreendimento está fora os grandes centros. “Esse fator impacta sobremaneira em custos agregados de frete, diferenças de alíquotas e principalmente estoque. Manter um grande complexo como este, com a produção de três toneladas de alimentos necessários às cerca de 12 a 15 mil refeições diárias e ainda alinhar políticas de giro de estoque menores que uma semana, transforma a tarefa de produção de alimentos em um enorme esforço de gestão e principalmente logística”, pontua.

De acordo com o gerente, além de garantir preço e qualidade, o Rio Quente Resorts trabalha com uma constante verificação de inflação interna, baseada em uma cesta de insumos pré-determinada no início do ano. “Todo o processo de fabricação de alimentos prevê produção com shelf life (prazo de validade) de no mínimo 28 dias, refrigerados e não congelados, em embalagens sous vide e com forte utilização de processos cook & chill. É exatamente este processo que garante ao nosso departamento condições de prever compras com larga folga e praticamente trabalhando just in time. A mercadoria chega e é imediatamente destinada à produção. O estoque de pequenos itens praticamente se destina aos pontos de vendas de finalização nos diversos hotéis do grupo”, explica Nasser.

CPDA PRÓPRIO

Para garantir maior qualidade e agilidade na produção de alimentos, o Grupo Rio Quente acaba de investir R$ 15 milhões na instalação de um Centro de Produção e Distribuição de Alimentos próprio. O CPDA, aberto no final de junho, ocupa área de cinco mil m² dividida em departamentos de pré-preparo, cozinha, panificação, embalagens e expedição, emprega 100 funcionários e tem capacidade para preparar acima de 15 mil refeições por dia.

Com equipamentos modernos e equipe treinada, o CPDA garantirá que todos os hotéis do complexo recebam produtos com mais qualidade no sabor e condições de conservação. “Adquirimos oito tuneis de resfriamento e dois equipamentos para refrigeração da água circulante e cozimento sous vide, com capacidade aproximada de mil quilos por ciclo. Os processos de cada produção executada garantem quatro semanas de utilização e, consequentemente, ganhos na utilização de mão de obra e energia”, conta o gerente, que com a iniciativa espera uma economia superior a 15% e mais garantia na manutenção dos padrões de produção. Os 2,4 mil litros de molho de tomate utilizados por mês, por exemplo, agora são produzidos em um único dia e armazenados por até quatro semanas.

O resort possui atualmente nove restaurantes e dezenas de bares e pontos de venda menores. A central produz e abastece cada um destes pontos, com entregas diárias em vans refrigeradas. Cada chef de cozinha, dependendo da ocupação, tem condições de optar por serviço de bufê ou a la carte e fazer seus pedidos diretamente à central. O transporte de alimentos preparados ou que saem diretamente da horta própria, são feitos por dez veículos refrigerados e equipados com prateleiras para otimizar a operação. “Essa logística depende muito de dois fatores básicos: dos pedidos realizados de acordo com nossa tabela per capita, de modo a evitar viagens secundárias para reposição; e da capacidade de armazenagem das cozinhas secundárias, o que nos facilita o envio de refeições para dois ou três dias, nas que permitem essa estocagem” explica Nasser. Os pontos de vendas são analisados independentemente com centro de custos, metas e objetivos próprios. “Todo alimento que sai da cjjentral possui rastreamento via código de barras e a qualquer momento podemos inspecionar como estão os estoques”, completa.

Para o fornecimento dos itens não produzidos no próprio complexo, Nasser mantém uma lista de parceiros comuns a todos os hotéis, que a cada dois anos são inspecionados pela comissão de nutrição do complexo. “Fazemos análises criteriosas de temperatura de entrega, condições de transporte, qualidade da planta de produção e demais características necessárias para avalizar um fornecedor”, conclui.