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2019
11
07

A hotelaria na visão de Yann Gillet, ex-gerente geral do Grand Hyatt São Paulo

yann gillet, hyatt

Um francês com coração brasileiro. O ex-gerente geral do Grand Hyatt São Paulo, Yann Gillet, tem apreço particular pelo Brasil, pelo modo de viver e pela cultura do País. Desde 2016 comanda o cinco estrelas que tem o hóspede corporativo como carro-chefe, mas nos finais de semana vira um autêntico resort urbano com ocupação que supera expectativas. Gillet nasceu em Bordeaux (França), se formou em hotelaria pela Hotel Management School de Paris e já atuou em diversos países desde seu ingresso no grupo, em 1994. A todo momento compartilha a paixão pela hotelaria e compõe um grupo de 10 hotéis de luxo paulistanos que luta por promover o destino, em parceria com o São Paulo Convention & Visitors Bureau e o turismo oficial, ao primeiro posto na rota de eventos internacionais, até 2023. Em meados de julho próximo Yann Gillet vai abraçar um novo desafio, já que retornará a seu país para assumir a gerência geral do Hotel Martinez, em Cannes, hotel que integra o portfólio da Unbound Collection by Hyatt.

 

HOTELNEWS: Você desembarcou na praça hoteleira paulistana há três anos. Qual a sua motivação já que poderia ter ido para outro destino pelo Hyatt?

YANN GILLET: Tive a oportunidade para ir a outros lugares, Itália, França (Nice) e São Paulo. Eu escolhi a capital paulista, porque o Grand Hyatt São Paulo tem um histórico de franceses no cargo de gerente geral e os que me antecederam falaram muito bem do hotel e do País. 

 

HN: Qual foi a sua primeira impressão da cidade?

YG: Logo na chegada à cidade eu quase chorei. Não conhecia o aeroporto, o transfer não estava lá, o trânsito caótico... e chovia, enfim. São Paulo é daqueles lugares no qual você chora quando chega e chora quando vai embora. Um lugar pelo qual, com o tempo, você se apaixona.

 

HN: Além do desafio da própria cidade e da infraestrutura da metrópole, como você viu e sentiu o mercado hoteleiro em São Paul nos meses iniciais?

YG: Eu cheguei ao hotel em abril de 2016, em pleno impeachment da ex-presidente Dilma, quando a indústria hoteleira estava ingressando numa crise enorme. Me enviaram ao Brasil porque sou da área financeira. O projeto do Hyatt era também o de acompanhar o hotel e pensar fora da caixa, montar um plano estratégico para os cinco anos seguintes. Depois de um mês já comecei a falar português, a entender rapidamente como funciona o país e comprovar que o hotel é um ícone na cidade. Apesar da crise, vimos a oportunidade de tornar o hotel sinônimo de qualidade no segmento de eventos. 

 

HN: E quais os principais desafios profissionais em relação a colaboradores, fornecedores e no relacionamento de um modo geral? 

YG: O principal desafio são as pessoas. Como europeus, somos menos emocionais e descobrimos, por exemplo, que se pode conseguir um grande negócio, mas tem que investir um pouco mais de tempo e empatia no relacionamento. Aprendi a ouvir e convencer pessoas, sem impor nada. Estive na Índia, África do Sul e China e em nenhum desses lugares havia me deparado com a emoção do brasileiro, um povo amigo e que não gosta de conflito. 

 

HN: Se tivesse que voltar atrás, o que você mudaria? 

YG: Não mudaria nada. Minha opinião agora sobre o time é muito diferente. É uma paixão. Nunca me liguei tanto aos colaboradores como aqui no Brasil. Essa aproximação é uma característica do brasileiro. É um jeito peculiar, muito diferente da cultura europeia, que é individualista. Adoro esse espírito coletivo encontrado aqui.

 

HN: São Paulo se destaca no mercado corporativo. Como você avalia a metrópole, aquela que encontrou há três anos quando chegou, e a de agora?

YG: São Paulo não conta com boa divulgação como destino. A forma como a cidade é percebida fora daqui é ruim, porque só prevalecem os aspectos negativos como trânsito, violência, chuva, falta de transporte público e outros problemas. Eu, particularmente, acredito nesta cidade, porque ela é muito moderna, tudo funciona, diria que mais moderna do que Buenos Aires. Viajei muito pela América do Sul e isso reforça a minha crença. São Paulo é um lugar escondido ainda, que não identifica e vivencia seu grande potencial. 

Todos esses anos venho descobrindo mais qualidades, seja o Carnaval, a gastronomia, a arte, os museus gratuitos ou muito baratos. E sua posição geográfica. Imagine que em uma hora você está na praia ou na ‘suíça brasileira’, Campos do Jordão. E é uma cidade fácil, um pouco caótica também, o fato é que São Paulo tem seu próprio ritmo. 

 

HN: Nessa comparação com Buenos Aires, no que exatamente São Paulo se diferencia?

YG: O povo aqui é diferente. Se falar de arquitetura, Buenos Aires é mais bonita para um europeu, pois parece muito com Madri e Paris. São Paulo é um caos organizado, mas são as pessoas daqui que eu admiro. Esse jeito brasileiro faz parte de mim, impactou a minha vida, aprendi muito. Isso influencia o nosso trabalho, porque estamos empenhados em entregar experiências que sejam adequadas ao paulistano. Parte do nosso sucesso é que existe mercado para o final de semana, mesmo para o nosso hotel que é tão corporativo, São Paulo tem enorme capacidade de receber turistas fora dos dias úteis, por enquanto formado por brasileiros, mas acredito que poderemos ter mais visitantes internacionais e competir com Rio de Janeiro, Recife, entre outras cidades.

 

HN: Em algum momento você teve medo de São Paulo, medo literal da cidade ser violenta, medo da operação cruzada com o mercado?

YG: Esse medo da violência nunca, eu me sinto seguro, ando de bicicleta, pratico corrida nas ruas, sem receio. A insegurança se refere apenas ao cenário econômico. Quando aconteceu o impeachment isso se acentuou. Qualquer turbulência que provoque oscilações no câmbio influencia nossa gestão, em particular quando se tem empréstimo em dólar, daí o receio. 

 

HN: Como vê o mercado hoteleiro do País? Qual a principal característica nos meios de hospedagem brasileiros que relacionaria?

YG: Uma das grandes qualidades do mercado hoteleiro do Brasil em geral é a conexão que os funcionários têm com os clientes. Você pode até reclamar de que os serviços são lentos, mas o que se tem aqui é hospitalidade, que faz parte dos colaboradores do hotel. Tanto no Grand Hyatt São Paulo como o nosso hotel no Rio têm as notas de satisfação do cliente mais altas do mundo. O que faz a diferença é o senso da hospitalidade, como o funcionário acolhe o hóspede. 

 

HN: E quanto às projeções futuras, dá para apostar na retomada da hotelaria no País e em São Paulo?

YG: Em 15 anos não houve nenhuma abertura de hotéis em São Paulo, até que nos últimos dois anos surgiram novos empreendimentos internacionais: Four Seasons e o Palácio Tangará, além do Rosewood (com abertura prevista para 2020). Os mercados de upscale e midscale estão crescendo muito, o segmento de luxo, no qual atuamos, não cresce tanto, há ainda um pouco de espaço. Não sei se vamos conseguir alcançar os preços internacionais, diária de 500 dólares por apartamento, não é essa a nossa realidade. Empreendimentos similares também não conseguem praticar essa tarifa. Com a chegada de novos players há um aumento de 35% na oferta e o mercado não acompanha, a consequência é a queda dos preços corporativos. Estamos vivendo uma competição forte. 

 

HN: Hoje se fala muito na dobradinha corporativo/lazer. Qual é seu olhar para as duas frentes?

YG: Um dos desafios quando eu cheguei, há três anos, era que o hotel funcionava muito bem de segunda a sexta-feira. Então, nos perguntamos se não valeria a pena investir no finais de semanas. As equipes internas fizeram uma aposta de que havia mercado, e hoje somos um hotel corporativo que se estabelece como número um de lazer no fim de semana. O lazer é um mercado difícil, mas tem suas particularidades. Uma delas é que o hóspede paga sua própria conta, ao contrário do corporativo. Além disso, é mais exigente e aproveita ao máximo tudo o que tem direito. Entretanto, é um hóspede que vai dar retorno, porque é fiel, mais interativo e ensina muito na gestão. E detalhe: esse público é mais imprevisível do que o corporativo. É preciso surpreendê-lo. Ele não quer ver as mesmas coisas da experiência anterior. É mais crítico.

 

HN: No Hyatt a tarifa média do final de semana é muito diferente da tarifa corporate, praticada nos dias de semana? 

YG: É preciso entender que o pacote é diferente. O preço do lazer é aproximadamente 20% a 30% abaixo do corporativo. Mas tem que olhar o todo. Além de tomar o café da manhã, o hóspede de lazer possivelmente vai almoçar no hotel e usar o spa. Se adicionadas todas as receitas ele gasta mais do que um corporativo, e divulga mais o hotel também. Ao final estamos ganhando um multiplicador.

 

HN: Uma pergunta frequente é quem é o investidor da hotelaria hoje?

YG: Os grandes hotéis recebem aportes de fundos de investimentos. Tenho visto interesse dos grandes investidores internacionais em São Paulo. As marcas querem manter presença nesse mercado, os hotéis menores contam com recursos de grupos familiares, modelo que persiste. Sou surpreendido também por grandes riquezas, investidores nacionais independentes que almejam ingressar no setor. 

 

HN: Como se comporta o investidor da hotelaria em relação ao retorno do negócio? E qual a avaliação que faz a respeito do modelo Condotel, que ganhou ênfase no mercado brasileiro. Esse investimento pulverizado valorizou mais a rentabilidade e menos a hospitalidade? 

YG: As mudanças ocorrem internacionalmente, no passado os investidores de hotéis estavam olhando mais o longo prazo, como o modelo atual do Quatar - que está investindo em hotéis de luxo -, mas para fazer um aporte no prédio, para vender em 50 anos e ter retorno.  Agora a regra é buscar o curto prazo, que não é o modelo da hotelaria de luxo - normalmente estabelecemos tempo de cinco a seis anos para reaver valor. O cenário de condotel também não é um modelo ideal de gestão. Mas vejo que os grandes investidores não priorizam a personificação do empreendimento por aqui, sempre existiu sim o imediatismo do retorno financeiro.

 

HN: Paris vive um processo forte de revitalização de hotéis pequenos, de propriedade de famílias, três estrelas que estavam desatualizados e passaram a ganhar estilo e personalidade. É possível realizar um movimento semelhante no Brasil? 

YG: A maioria desses hotéis de Paris tem por trás fundos de investimento. A capital francesa agora atrai marcas internacionais que também contam com aportes desses grandes investidores, fundos de garantias etc. Aqui em São Paulo, para uma cidade de 15 milhões de pessoas, não há muitos hotéis internacionais de alto nível, então podemos crescer mais. Hoje, Paris e Londres têm mais hotéis desse segmento. O que ocorre é um movimento favorável a investir na capital francesa, ou seja, é mais seguro erguer hotéis em Paris do que em São Paulo, por enquanto. Mas isso está mudando. Vejo investidores atentos ao mercado paulistano, a taxa de câmbio atual é favorável e os valores dos terrenos estão baixos.

 

HN: Você lidera um grupo de hoteleiros do segmento luxo que atua junto ao Convention Bureau paulistano e órgãos governamentais para promover o destino. Como surgiu e o que motivou essa parceria? 

YG: Surgiu da avaliação, há cerca de um ano, de como São Paulo se posicionava no ranking da International Congress and Convention Association (ICCA) para atrair eventos de fora. Comecei a analisar e enxerguei o potencial da cidade para esse segmento, além de considerar junto com outros hoteleiros o fato de São Paulo se situar atrás de Bogotá, Lima e Buenos Aires. Acordamos em participar mais da vida institucional e da promoção da cidade. Nos aproximamos do governo e do São Paulo Convention & Visitors Bureau, afinamos nossa visão, e constatamos que não existia uma marca São Paulo. Ela precisava ser construída. A meta é elevar a cidade ao primeiro posto em eventos internacionais até 2023. Temos grandes desafios pela frente e a obrigação de pensar no cenário macro da cidade.

 

HN: Para proporcionar a experiência ao hóspede, como o Grand Hyatt São Paulo se aproxima dele, afina ferramentas e mecanismos como pesquisa de satisfação ou se conecta através de meios virtuais?

YG: Aqui é um dos poucos hotéis nos quais ofertas funcionam. Em outros, onde trabalhei, como os da África do Sul e da Índia, os clientes não olham pacotes. Até o Hyatt internacionalmente fica surpreso com o sucesso das nossas ofertas de experiência nos fins de semana. Contamos com campanhas de marketing, parcerias, ofertas e conteúdo que alcançam o público alvo em busca dessa proposta. Atualmente há pesquisas em curso para interpretar melhor o cliente de final de semana. 

 

HN: Qual a dica que você daria para um hoteleiro independente, para sobreviver no setor?

YG: Devemos pensar localmente. Não tentar reinventar o caminho, identificar o potencial ao seu redor. Outra questão é a união dos empreendimentos hoteleiros nos destinos e compartilhar esforços na captação do cliente ou evento. Quando se luta pelo benefício de todos, todos ganham.

 

HN: Qual o ensinamento que leva na bagagem ao se despedir de São Paulo e do Brasil?

YG: Eu amei tudo aqui: a comida – pastéis e pães de queijo-; a música - minha playlist só tem música brasileira; os blocos de Carnaval; as cidades, os diversos estados e as praias do Brasil e faço menção especial aos Lençóis Maranhenses. Destaco a informalidade nas relações humanas: eu beijo a minha dentista, abraço o  advogado que eu chamo pelo nome no diminutivo. Abro a porta para meus amigos quando eles se despendem... enfim, assimilei muito do comportamento e das coisas positivas do Brasil, sobretudo a higiene e essa obsessão de sempre achar que tudo está bom! Mas, o que eu mais amei foi o povo brasileiro. Seu jeito, sua afeição, sua sensibilidade e capacidade de perceber quando alguém está se sentindo mal. Aliás, vou retornar à França com essa experiência de mudança pessoal.  Desejo ser humilde e respeitar a pessoa pelo que ela é.

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