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22
03

Confira a entrevista com Antonio Dias, do Royal Palm Hotels & Resorts

antonio dias, Royal Palm Hotels & Resorts

Foco no corporativo, sem perder o lazer de vista

Administrador de empresas formado pela EAESP-FGV, com mestrado na mesma entidade, intercâmbio na Cranfield University (Inglaterra) e duas pós-graduações - uma no INSEAD, na França; e outra na Cornell University, nos Estados Unidos -, Antônio Dias é diretor-executivo do Royal Palm Plaza, em Campinas (SP), desde que o grupo Arcel adquiriu o hotel, em 1997. Hoje está à frente do Royal Palm Hotels & Resorts, que passa por uma intensa fase de expansão. O executivo é também fundador do Campinas e Região Convention & Visitors Bureau, entidade que presidiu de 2000 a 2005, e sempre participou de entidades associativas, como a Associação Brasileira de Resorts (ABR) e a Associação Brasileira da Indústria de Hotéis do Estado de São Paulo (ABIH-SP). 

HOTELNEWS: O seu pai, Armindo Dias, é considerado pelo trade um empreendedor visionário. Como você resumiria o seu legado para a hotelaria?

ANTÔNIO DIAS: Ele foi industrial até os 64 anos, quando vendeu a indústria de alimentos. Algo muito bacana da história dele é se reinventar nesta idade, quando a maioria pensaria em se aposentar. Foi aí que resolveu diversificar e investir em imóveis, concessionárias de veículos e hotelaria, isso lá no ano de 1997. O seu legado é um marco no segmento de eventos brasileiro, criar este destino que é único. Somos o complexo de eventos mais completo do país, e o mais interessante:  é apenas uma empresa operando - uma vantagem para quem está realizando o evento. Não somos só maiores, mas temos mais complementaridade, combinando vários serviços. O mercado de centro de convenções brasileiro veio dos pavilhões, o modelo sempre foi oferecer o pavilhão e os serviços de terceiros. Nós inovamos ao levar para o centro de convenções de grande porte um modelo hoteleiro. Ao alugar o espaço já está incluso o enxoval (mesa, cadeira, toalha etc), segurança, A&B, atendimento durante o evento, entre outros. Podemos oferecer estes serviços porque temos um resort estabelecido com uma sazonalidade suavizada e uma mão de obra que conseguimos distribuir. Esta nossa estratégia é muito bacana e muito difícil de copiar. Isso tudo começou com o Armindo!

HN: Na contramão da crise brasileira, vocês seguiram em expansão com o complexo de eventos. Fale um pouco mais sobre ele.

AD: Este projeto que iniciamos a entrega no segundo semestre de 2018 começou a ser pensado em 2011. Um destino de eventos formado pelo centro de convenções, o Royal Palm Hall, com 44 mil m2 de área construída; o hotel quatro estrelas Royal Palm Tower Anhanguera e o econômico Contemporâneo, inaugurado em janeiro deste ano, além do Mall e das torres de escritórios que estão em fase de captação e construção. Claro que não podemos esquecer do Royal Palm Plaza Resort. Nossa equipe de vendas entende o que o cliente necessita e oferece as melhores opções para ele. Com apenas sete meses de vida, tivemos um evento da indústria farmacêutica em que os participantes dormiram no Palm Tower, mas usaram as salas de convenções do Royal Palm Plaza Resort. 

HN: Quais são os diferenciais do Royal Palm Hall? E como foram os primeiros meses de funcionamento?

AD: O centro de convenções tem áreas nobres muito maiores que áreas de exposições. É o oposto de um Expo Center Norte, por exemplo. Temos o maior salão nobre do Brasil com 4.500 m2 e uma área de exposições de 2.760 m2, além de 51 espaços para eventos. O nosso foco não são as feiras, a não ser aquelas bem setoriais. Desde a inauguração, há oito meses, já fizemos uma convenção nacional de uma empresa importante de cosméticos, um evento de uma montadora alemã e outra americana, um primeiro congresso nacional – o Congresso Brasileiro de Conselhos de Enfermagem – para cinco mil pessoas. No início deste ano acontecerão vários eventos nacionais de grandes farmacêuticas e também uma empresa da indústria alimentícia. Infelizmente, por contrato, não podemos revelar as marcas, mas não temos dúvidas que este complexo nos insere definitivamente no cenário nacional dos eventos.

HN: Da aquisição do primeiro hotel, em 1997, até os dias de hoje, quais foram as principais mudanças pelas quais o grupo Royal Palm Hotels & Resorts passou?

AD: O hoje Royal Palm Plaza Resort foi o primeiro hotel Holiday Inn no Brasil, inaugurado em 1974. No ano de 1986, mudou de nome para Royal Palm Plaza. Quando o compramos ficamos em dúvida se manteríamos ou não o nome, mas percebemos que havia um valor agregado, uma história de 11 anos e decidimos abraçar a marca. De certa forma, o Armindo teve sorte de adquirir um empreendimento com muitos terrenos disponíveis no entorno. Quando começamos a operar, tinha por volta de 30 mil m2 de área construída e 125 quartos, e hoje são 82 mil m2 e 500 quartos. Na verdade, era um hotel com área de lazer, não um resort. Os anos 2000 foram de fortalecimento do mercado de resorts no Brasil e percebemos que tínhamos que seguir esta tendência. Então, inauguramos o projeto da Casa de Campo, em 2005, que foi a consolidação como destino de lazer. Em 2009, tivemos outra importante inauguração, o The Palms, nosso hotel boutique. E, no ano de 2011, iniciamos este grande projeto que levou bastante tempo de desenvolvimento, pois tinha como financiamento o formato de incorporação, de condotel, que fica mais longo porque você tem que vender os apartamentos no mercado para depois construir. 

HN: Quando foi o seu ingresso no setor hoteleiro?

AD: Foi quando adquirimos o Royal Palm Plaza, há 21 anos. Na época, tinha apenas 24 anos e nunca havia trabalhado em hotel. O grupo tem uma separação dos negócios: concessionárias, imóveis e hotelaria. E eu cuido da parte da hotelaria desde então.

HN: Quais foram os maiores desafios que a família encontrou na hotelaria?

AD: O grande desafio foi para a segunda geração – os quatro irmãos – quando nos lançamos neste grande projeto de investimento em um momento de muito otimismo da economia brasileira. Daí veio a maior crise da história, sabe aquela expressão Perfect Storm  (Tempestade Perfeita)? Você se lança em um projeto de grande porte e investimento e tudo muda com a crise econômica. Não teve segmento que não foi afetado. Posso dizer que a segunda geração teve este batismo de fogo por ter passado esta experiência e ter chegado até aqui. Isto tudo sem a presença do Armindo à frente dos negócios.

HN: E o projeto na Rivera de São Lourenço, no litoral paulista?

AD: Nós, juntamente com um grupo de investidores – proprietário do terreno e construtora – pensamos no projeto, mas com a crise ele foi colocado em espera. Para viabilizar, utilizaríamos o formato de condotel com direito de uso e também um residencial - um empreendimento de uso misto. Seria um resort de 400 quartos e residencial de 100 apartamentos. A Riviera talvez seja o caso de maior sucesso de desenvolvimento imobiliário de segunda residência no Brasil. Se for resgatado será muito interessante. Aquele local precisa de um resort para dar mais pluralidade, e assim, ter uma sazonalidade mais suavizada.

HN: E pela região de Campinas, ainda há espaço para crescer?

AD: De fato, o que mais faz sentido para o grupo é investir em um conference resort de praia. Podemos ofertar para ao mercado de lazer uma experiência que o hóspede já conhece, mas em outro destino. E ainda tem a sinergia com o nosso programa de vacation club. O entendimento com o mercado de eventos também é muito grande para aquele cliente que fez seu evento aqui e no ano seguinte quer algo diferente.

HN: Quanto o timeshare representa financeiramente para o Royal Palm Plaza Resort?

AD: O timeshare entrou como um mercado adicional. Hoje, falando do resort, representa em torno de 8% de faturamento. Começamos este projeto no final de 2013, ou seja, quatro anos de plena operação, e temos dois mil contratos ativos.

HN: Você acredita que Campinas pode se tornar um dos grandes destinos de MICE no País com estes investimentos que vocês fizeram?

AD: Nós tivemos a felicidade de começar este projeto em um ótimo lugar, Campinas, que tem características logísticas muito positivas, além de estar ao lado de São Paulo. O que as empresas querem ao realizar um evento é a entrega, querem que as pessoas venham aqui e mergulhem na atividade. Quando o evento é na cidade de São Paulo, por exemplo, é muito difícil ter esta entrega, pois as pessoas não saíram de seu ambiente. Então, um evento ser fora da capital é importante, mas estar ao lado dela é uma grande vantagem. E Campinas tem outro diferencial: o aeroporto de Viracopos, além de ser atendida por várias estradas (Anhanguera, Bandeirantes e Dom Pedro). Um relato recorrente do mercado de congressos é que a adesão é alta em eventos que acontecem na cidade porque é muito fácil chegar. 

HN: Qual a sua opinião sobre a multipropriedade?

AD: A multipropriedade é um conceito extremamente inteligente. O Brasil começa agora a acordar para este modelo. A vertente mais comum da multipropriedade é o foco com direito no uso, em que você compra uma fração de um imóvel e tem direito a um mês de uso. O investimento é muito menor, já que irá ratear os custos de IPTU e condomínio com várias pessoas. O mercado americano é extremamente maduro e tem multipropriedade em hotelaria de luxo, como Four Seasons e Ritz Carlton, até os mais econômicos. O grande desafio deste modelo é fazer as regras muito bem feitas para que seja sustentável. Esta é uma tendência irreversível. É muito raro o desenvolvimento de um complexo de resorts no formato de somente um investidor. O que mais tem são combinações com um volume considerável de multipropriedade. Um formato muito comum no mercado americano é o Real Estate Investment Trust (REIT) que é o Fundo Imobiliário e pode ser de dois formatos: de apenas uma propriedade ou de vários empreendimentos. A grande vantagem, inclusive no Brasil, é que o Fundo Imobiliário é isento de imposto de renda. Mesmo com esse benefício, o modelo não vingou por aqui ainda. No início chegamos a pensar em fazer um Fundo Imobiliário neste nosso projeto, mas várias pessoas experientes no mercado falaram que não ia vender, então optamos pelo condotel. 

HN: Quais os maiores desafios para a hotelaria brasileira e o qual o segredo para se manter competitivo?

AD: A questão do Custo Brasil é muito complicada. Quando falamos em mercado de eventos, há muitas empresas que preferem fazer no exterior, pois é muito mais barato o custo do hotel lá fora se compararmos ao Brasil, mas o grande desafio é o aéreo. Algumas pessoas me perguntam porquê lá fora é mais barato. Eu digo: traz este hotel para cá e o faça operar com o Custo Brasil - uma das contas de energia e de água mais caras do mundo, quase 70% de encargo trabalhista, IPTU altíssimo, carga tributária muito forte. O Brasil é um país muito caro. Para o hoteleiro independente um dos principais desafios é a relevância perante grandes clientes para conseguir fazer tarifa acordo, para  estar nos canais das DMCs. Por outro lado, o turismo individual é uma grande vantagem. Falar com o individual hoje é muito mais fácil do que já foi, as pessoas estão interessadas naqueles influenciadores digitais. Há um florescimento de propriedades menores e charmosas. Para este tipo de produto, você tem um ambiente mais convidativo.

HN: Como foi 2018 para o grupo?

AD: Ano passado certamente foi de retomada. Na hotelaria estamos com faturamento 15% superior em relação a 2017. Nas concessionárias, a venda de veículos aumentou 12%. Estamos todos confiantes para 2019 e com muita expectativa.

HN: Qual a sua opinião sobre as associações de classe e do poder público?

AD: As associações são muito importantes. Eu fui fundador do Convention Bureau de Campinas e região e sempre participei das diversas associações: ABIH, FOHB e ABR. Estas entidades têm um papel muito importante, principalmente no mercado brasileiro que  tem constantemente mudanças de legislação. Veja o caso dos apartamentos para deficientes o quão foi importante a luta especialmente do FOHB para conseguir regulamentar os 10%, sendo 5% PNE e os outros 5% para necessidades mais reduzidas. A dificuldade é que não conseguimos unir forças. No Brasil é muito comum a fragmentação das associações. As entidades acabam se quebrando em especialidades e perdem muita força até chegar no poder público e se posicionar. Não sabemos nos unir para ganhar relevância, eu vejo isso em associações de todas as áreas. Na hotelaria e no turismo, a iniciativa privada tem essa incapacidade de juntar forças para criar uma entidade única e, assim, fazer um lobby legítimo. Sempre que eu posso, procuro incentivar para que as associações se unam e conversem.

HN: E sobre o turismo brasileiro?

AD: O Brasil é um país continental com uma população grande. É muito distante, longe dos Estados Unidos e da Europa. A tendência natural é o fortalecimento do turismo interno. Várias pesquisas comprovam que o turismo de negócios é muito mais forte do que o de lazer. Mesmo assim, acredito que temos que incentivar o turismo internacional, mas a grande vocação é o interno. Especificamente este complexo é 98% de público nacional.

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