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2018
05
12

Confira a entrevista com Heber Garrido, diretor de Experiência, Marketing e Vendas da Aviva

Heber Garrido

Aviva, Garrido, Rio quente, Sauipe

Após a aquisição do complexo hoteleiro Costa do Sauípe, na Mata de São João (BA), o grupo Rio Quente - que após reposicionamento passou a se chamar Aviva - que possui o Rio Quente Resorts (GO), passou por mudanças em seu corpo executivo. Heber Garrido, antigo diretor executivo do Transamérica Hospitality Group, assumiu a posição como diretor de Experiência, Marketing e Vendas do grupo. Mineiro, nascido em Itajubá, Garrido é pós-graduado em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Além de passagens pela Blue Tree Hotels e de participar da fundação da Resorts Brasil, o profissional também já ocupou a vice-presidência do Curitiba Convention & Visitors Bureau.

hotelnews: Sua formação profissional inicial é na área da Comunicação. Fale um pouco sobre sua carreira e como foi seu ingresso no setor hoteleiro.

Heber Garrido: Eu fiz Comunicação Social, e me especializei em Marketing pela ESPM. Trabalhei com Eventos desde o início da minha carreira. Eu tinha uma agência de eventos, que atuava em São José dos Campos e no Vale do Paraíba, em São Paulo, e por conta disso, utilizava muito os hotéis. Por causa dessa relação como cliente, acabei me aproximando do setor, e me convidaram para trabalhar na rede Eldorado, na área comercial. A partir daí, eu não saí mais da hotelaria. Na época, peguei justamente a fase da expansão e crescimento do segmento, e foi na hora certa. A Eldorado era uma marca forte na época, que já tinha condotéis e long stay, por isso foi um ótimo aprendizado.

HN: Como chegou à Transamérica? Fale sobre sua trajetória na marca.

HG: Foram duas fases: entre 2000 e 2003, eu cuidava apenas do Transamerica Comandatuba, em Ilha de Comandatuba (BA), como diretor de Marketing e Vendas. Esse período coincide com o lançamento da Costa do Sauípe, no mesmo destino. Porém, ainda havia uma oferta pequena de resorts no Brasil. Depois, em 2010, eu voltei para a marca com a missão de assumir, na época, a Transamérica Flats, que era administradora dos condotéis. A partir daí, foquei na expansão, e mudei o posicionamento para Transamérica Hospitality Group, o que auxiliou na ampliação da rede. Na época, passamos de 15 para 25 empreendimentos. Depois assumi a diretoria executiva do grupo. Foi um bom período, mas saí na hora certa.

HN: Você assumiu o cargo de diretor de Experiência, Marketing e Vendas em abril deste ano. Quais foram, até o momento, os principais desafios nesta nova etapa do grupo?

HG: Eu admirava muito o modelo de negócios do grupo. Já era muito próximo das lideranças, até por trocarmos informações estratégicas. Em janeiro deste ano, o Rio Quente oficializou a aquisição da Costa do Sauípe e, em abril, eu cheguei no processo de integração, para consolidar a união dos times de Marketing e Vendas, focando em uma única estratégia. Isso foi bastante desafiador. Também estamos buscando um jeito novo de ser. Estamos refletindo sobre qual é o nosso papel no mercado em tempos de Airbnb. Mais do que oferecer hotelaria, queremos nos especializar na entrega de conteúdo, ou seja: o valor percebido pelo hóspede, não somente pela alimentação, pela beleza natural ou pela qualidade na programação de esporte e lazer. Nossa intenção é ir além, e explorar algo que faça a diferença na vida das pessoas. A hospedagem passará a ser meio, e não fim, para essa nossa nova proposta que será consolidada até o fim do ano. É um processo de mudança profunda. Queremos aprender mais com o povo do Rock n’ Rio do que com a Marriott.

HN: Por que Grupo Rio Quente decidiu comprar a Costa do Sauípe por R$ 140 milhões, mesmo sabendo que o empreendimento registrou prejuízo em quase todos os anos de sua existência, chegando 29,3 milhões em 2016?

HG: Do ponto de vista de aquisição de propriedade, foi uma boa compra. Se dividirmos os R$ 140 milhões por unidades habitacionais (1.600, no total), foi um ótimo negócio. Porém, o desafio está em modernizar o empreendimento e em implantar todas as mudanças de entretenimento, incluindo o parque aquático. O produto está pronto, então temos apenas que melhorar o que já existe. Outro ponto é a sinergia dos negócios; eles se complementam. No Rio Quente, a venda direta e o timeshare são muito fortes, enquanto em Sauípe não. Para se ter uma ideia, a venda de timeshare no Rio Quente é a melhor da América do Sul. Já na Costa do Sauípe, o mercado de M.I.C.E e o internacional são fortes, e no Rio Quente não há esta cultura.  Ou seja: eles se completam. Se inserirmos o modelo de parque e timeshare, que já dominamos bastante, em Sauípe, já resolveria o problema de caixa. Vamos levar o know-how de cultura de gestão do Rio Quente, que funciona há mais de 50 anos, para o destino da Bahia. Historicamente, em todos os anos, o primeiro semestre de Sauípe foi negativo. No ano passado, o período fechou em R$ 12 milhões negativo. Esse ano, só com uma nova gestão, aliado ao investimento que fizemos até o momento, fechamos em R$ 3 milhões positivo. Já é um sinal de melhora. Temos uma meta interna: queremos fechar o ano com um real positivo. Se isso acontecer, será o primeiro ano da história do empreendimento com saldo positivo.

HN: Como pretendem replicar o modelo de timeshare do Rio Quente no resort baiano?

HG: Pelo potencial do destino, esperamos replicar exatamente o modelo do Rio Quente, não só em estratégia, mas também em números; esperamos colocar 30 mil famílias também no Sauípe. Já estamos fazendo investimentos, ampliando salas de vendas e atuação. A equipe do Rio Quente está atuando lá desde janeiro, e os números são bem animadores. Estamos com salas do grupo aqui em São Paulo (SP), que está em processo de mudança e será uma das mais inovadoras e modernas em termos de tecnologia e inovação, e também em Salvador (BA). O resto é ativação, ações itinerantes, buscando novos leads, novas bases. Queremos cada vez ser mais mobile e menos fixos. Onde tiver audiência, queremos estar lá. O desafio é cada maior também porque está chegando uma geração nova: o Millenial quer liquidez e está tomando decisão; quer também viajar o mundo inteiro, e não quer mais uma casa de praia, por exemplo. Por isso é um desafio.

HN: O modelo de mutipropriedade entra nesse planejamento para a Costa do Sauípe?

HG: Estamos com um modelo recém-lançado de fractional no Rio Quente: o In Casa Residence Club. Foi apresentado ao mercado há menos de um ano, e está indo muito bem. Queremos consolidá-lo para lançar no Sauípe.

HN: Com a compra da Costa do Sauípe, o grupo passa a operar 12 hotéis e cinco pousadas, que representam 2.700 apartamentos. Como está sendo o processo de unificar as duas operações?

HG: Do ponto de vista operacional, já temos uma única diretoria responsável pelos dois destinos. Teremos subdiretorias operacionais, mas já unificamos os processos, já implantamos sistemas e procedimentos. Do ponto de vista operacional (recursos humanos, financeiro e administrativo) já está tudo integrado. Pelo tamanho das empresas, foi um tempo relativamente curto. Como no Rio Quente a política de gestão dos talentos é muito consistente, só foi o tempo para transportar a expertise e a estratégia para o Sauípe.

HN: Quais são os principais desafios do grupo Rio Quente em operar como rede com dois produtos distintos, localizados em destinos diferentes?

HG: O primeiro desafio é criar cultura; estamos aprendendo a ser rede. Estamos entendendo internamente esse processo de ser “mais FOHB (Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil) do que ABIH (Associação Brasileira da Indústria de Hotéis)”. Ainda há redes de resorts, e queremos nos colocar como uma delas no País.

HN: Recentemente você comentou sobre o novo posicionamento do grupo como grande fornecedor de experiências com estes dois produtos. Pode falar um pouco sobre as mudanças que serão realizadas na marca?

HG: Queremos revolucionar os destinos do ponto de vista de conteúdo e entretenimento, a tal ponto que a hotelaria passe a ser meio. Ainda não podemos falar detalhes, mas anunciaremos em breve. Queremos focar 100% em conteúdo. É uma nova identidade, um jeito de ser novo. Do ponto de vista de revolucionar na entrega do produto, já existe todo um direcionamento de verba e de caixa. Na época da compra de Sauípe, isso já estava visualizado, inclusive em relação ao orçamento. Vamos reinventar Sauípe. Não é um processo simples. Vai ser muito dinâmico, vamos aprender muito no processo. Muitas vezes nos pegamos pensando como hoteleiros, e percebemos que temos que sair, olhar de longe e voltar para o negócio, para pensar diferente.

HN: Quanto representa o faturamento do M.I.C.E nos dois produtos? E quanto ao segmento de lazer?

HG: Este ano, M.I.C.E em Sauípe representou 14%, porque fechamos sala para reformar, mas no último ano foi 22%. Pouquíssimos empreendimentos têm a oferta de equipamento para M.I.C.E que o resort oferece. Se pensarmos no Nordeste, com certeza ninguém tem algo igual, pelo tamanho e pela variedade. Já no Rio Quente o M.I.C.E representa de 3% a 4%. A venda direta do Rio Quente é excepcional e chega a 45% e, dependendo do mês, 50%. O desafio é levar isso para o Sauípe, que tem uma dependência maior de operadores, e apenas 12% de vendas diretas. Em relação às OTA’s, no Rio Quente o número está em 5% esse ano e, no Sauípe, em 20%.

HN: Qual é a representação de turistas estrangeiros nos dois resorts? Você acredita que poderiam atrair mais este público de fora do Brasil? De que forma?

HG: No Rio Quente, a presença de estrangeiros é quase nula. Em Sauípe, dos turistas de lazer, 82% dos hóspedes é público nacional e 18% é internacional, sendo 92% da Argentina e do Uruguai. Eu entendo que em Sauípe haverá um crescimento natural, por conta das novidades que iremos aprimorar. O mercado da América do Sul não é suficiente para nós; queremos trabalhar mais o europeu, praticamente dobrando o número que temos hoje. Falta a Bahiatursa tornar o trabalho mais relevante, como já foi feito um dia, de captação de charter ede promoção do destino no exterior. Precisamos muito de apoio do governo, até porque o destino Bahia é fantástico. Poucos destinos no mundo têm tanta atração cultural e apelo como o estado. Estamos proibidos de falar em Sauípe sem falar do resort goiano junto. Então vamos pegar uma “carona” na promoção. A ideia é vender o Rio Quente como destino exótico no exterior.

HN: O grupo começou a operar o Sauípe em janeiro deste ano. Vocês declaram um investimento inicial de R$ 28 milhões para as melhorias no complexo. Pode falar um pouco sobre as reformas que estão sendo realizadas?

HG: No início nós priorizamos o equipamento de M.I.C.E e reformamos todas as salas. Começamos em abril e já estamos entregando 100% delas reformadas. A revitalização dos apartamentos será contínua, com o prazo de dois anos para entrega. A maior parte dos investimentos acontece agora nos próximos 12 meses. Para o verão de 2019, já estaremos com as novidades que iremos anunciar em setembro. Em 2020, teremos a conclusão do parque aquático. Teremos possivelmente mais R$ 140 milhões para investir nos próximos dois anos. O projeto de inovação vai permitir, ainda, voltar o complexo para a praia, que hoje está de costas para o mar.

HN: Sobre o parque aquático que será construído na Costa do Sauípe, você pode contar mais detalhes?

HG: O parque vem como modelo que não só pretende gerar oportunidades para o negócio, como também mudar o destino da região, fortalecendo o fluxo de turistas. Esperamos colocar não só Sauípe, mas também todo o destino, com mais relevância do ponto de vista de geração de turistas.

HN: Vocês unificaram a plataforma de comercialização on-line nos dois destinos com o objetivo oferecer uma solução completa para os agentes de viagens e o público final. Já é possível mensurar o resultado desta ação?

HG: Essa ferramenta era muito voltada para os agentes de viagem. Tínhamos em nosso sistema, 100 agências de viagem cadastradas. Hoje, já batemos em mil. A adesão e o interesse é inicial, mas está dentro da ideia de unificar 100% toda a estratégia de marketing e vendas, e também em termos de sistema, uma solução e tecnologia para atender os dois destinos. Em relação ao público final, que faz a reserva por meio da central, também tivemos um crescimento expressivo nesse canal, que totalizou cerca de 20%.

HN: O grupo anunciou a substituição dos canudos plásticos até o final de 2018, e dos plásticos descartáveis em geral, até 2019. Como será este processo?

HG: Até dezembro deste ano, queremos abolir os canudos. Os hóspedes ainda terão a opção, mas serão sustentáveis. Estamos trazendo canudos de cana de açúcar da China. O maior desafio é abolir o plástico de toda a operação, não é só o ponto de vista do hóspede. Esse posicionamento também está muito ligado ao novo jeito de ser. Queremos que as nossas boas práticas sejam seguidas e ser um dos maiores players voltados para iniciativas ambientais e de educação das comunidades carentes.

HN: A hotelaria brasileira vem enfrentando uma crise. Aproximadamente 90 hotéis fecharam desde a Copa do Mundo. Enquanto isso, o mercado de resort está vivendo um dos seus melhores momentos com alta ocupação. Como você vê este cenário e por que os resorts estão em ascensão enquanto a hotelaria está com problemas?

HG: A hotelaria corporativa teve uma super oferta em algumas praças. São Paulo, por exemplo, vai bem. A hotelaria cresceu no Brasil por meio de financiamento de condotel, que é um modelo ruim para gestão. Em algumas cidades, como Rio de Janeiro (RJ) e Belo Horizonte (MG), houve uma explosão irresponsável por conta da Copa do Mundo. O mercado imobiliário ditou esse crescimento; não foi o hoteleiro. Existiu uma oportunidade de venda, mas não foi pensado em como ele continuaria em pé. A hotelaria corporativa se viu nessa dificuldade por conta de oferta. O mercado de resorts, por outro lado, estagnou, o que também não foi bom. Houve dificuldade de financiamento, de projetos, e há falta de mercado internacional. Comparando, a indústria corporativa cresceu muito e de forma desordenada, e o mercado de resorts não cresce porque não tivemos investimento suficiente pra isso. O turismo de lazer no País ainda é muito insipiente.

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