Mesmo que existam evoluções tecnológicas e de produtividade operacional, é certo que a hotelaria não consegue substituir o ser humano como importante elemento do negócio. Neste sentido, a área de recursos humanos de um hotel deve ser entendida como um setor estratégico, fundamental para o sucesso do empreendimento. Um dos maiores desafios da hotelaria é identificar, recrutar e treinar pessoas em número suficiente para prestar serviços de hospitalidade.
Estas pessoas selecionadas devem ter a vocação pela hospitalidade, por interagir com clientes, devem gostar de receber e acolher pessoas. Essas características são difíceis de treinar, pois podem ser entendidas como traços da personalidade dos indivíduos. Acredito ser possível treinar (tecnicamente) pessoas, mas não personalidades, e neste caso o processo de seleção é fundamental para captar pessoas que tenham vocação para a área de hospitalidade e capacidade de aprendizado técnico.
Por uma questão de organização interna dos trabalhos, os hotéis criaram departamentos que se tornaram responsáveis por parte dos serviços prestados aos hóspedes. Existem os departamentos de apoio/suporte, tais como administrativo e manutenção, que não “aparecem” aos olhos dos clientes, mas que são fundamentais para a prestação de serviço hoteleiro. Existem ainda os departamentos operacionais de linha de frente, aqueles que interagem sistematicamente com os hóspedes, tais como Alimentos & Bebidas e Hospedagem.
No entanto, a departamentalização da hotelaria existe apenas para os hoteleiros, pois os hóspedes dificilmente enxergam o hotel em partes. Para os clientes o hotel é um todo, sendo que os funcionários estão ali para atender às suas necessidades de uma forma completa, e não fracionada.
Quando denominamos um funcionário como gerente de Alimentos e Bebidas corremos o risco de distorcer a sua real função dentro do hotel. De fato esta pessoa não gerenciará apenas os alimentos e as bebidas do hotel, pois neste caso estaria concentrando seus esforços e atenção nas matérias primas, e não no cliente. Claro que o gerente de A&B deve também gerenciar os insumos, que são parte do “produto” vendido ao hóspede. Na verdade o cliente não compra o alimento e/ou a bebida quando está no restaurante de um hotel, mas sim a experiência gastronômica oferecida pelo estabelecimento. Faz parte da experiência os ingredientes e a apresentação do prato, o serviço, a temperatura, a iluminação, o ambiente, o som, os aromas, etc. Sendo assim deveríamos denominar o tal gerente comogGerente de Experiências Gastronômicas, nomenclatura que explica muito melhor a natureza do trabalho a ser desenvolvida.
Este mesmo raciocínio deve ser replicado para os demais gerentes de áreas, como gerente de Recepção, gerente de Eventos, gerente de Lazer etc. Mais do que gerente de setores ou de recursos, estes colaboradores são gerentes de experiências dos hóspedes, e devem focar o seu trabalho para gerir os diversos aspectos que compõem a experiência oferecida. A mudança de foco do trabalho pode ser fundamental para transformar o seu hotel em um local de experiências diferenciadas, onde os hóspedes sejam atendidos de forma conjunta por todos os departamentos, e liderados por gerentes de experiências.
Paulo Mélega, graduado em Administração de Empresas e pós-graduado em Gestão de Turismo e Hotelaria, com especialização em Investimentos Hoteleiros, é diretor de Hotelaria da SolBrasil. Contato: paulomelega@solbrasil.com.br.
